Du ga dem ansvaret. Fikk de mulighet til å lykkes?

Du gir en medarbeider ansvar for en viktig oppgave eller prosess.

Du forklarer hva som skal leveres, sier at du har tillit til personen, og forventer at vedkommende tar ansvar.

Men underveis vil du godkjenne alle viktige beslutninger. Du endrer prioriteringene, korrigerer fremgangsmåten og griper inn når arbeidet ikke blir utført slik du selv ville gjort det.

Når resultatet ikke blir som forventet, sier du:

«Du hadde ansvaret.»

Medarbeideren kan ha opplevd noe helt annet:

«Jeg hadde ansvaret hvis noe gikk galt. Men jeg fikk aldri bestemme når det faktisk gjaldt.»

Min erfaring er at det ikke er nok å fortelle en medarbeider at vedkommende har fått ansvar. Medarbeideren må også oppleve å ha fått et reelt handlingsrom og en faktisk mulighet til å lykkes.

Ga du ansvar – eller bare en oppgave?

Det er forskjell på å gi en medarbeider ansvar og å overføre en oppgave.

Når du overfører en oppgave, kan du fortsatt bestemme hvordan arbeidet skal utføres, hvilke valg som skal tas, og når medarbeideren må be om godkjenning.

Når du gir et reelt ansvar, må medarbeideren kunne påvirke gjennomføringen. Personen må kunne gjøre vurderinger, prioritere og ta beslutninger innenfor avtalte rammer.

Du kan ikke forvente selvstendig ansvar dersom du samtidig krever at medarbeideren skal spørre deg om alle detaljer.

Da har medarbeideren fått arbeidet, men du har beholdt styringen.

Det kan være riktig i enkelte situasjoner. En ny medarbeider kan trenge tettere veiledning. En oppgave kan innebære økonomisk risiko, lovkrav eller beslutninger som ligger utenfor medarbeiderens rolle.

Men da bør du være ærlig om hva du faktisk gir fra deg.

Ikke kall det selvstendig ansvar dersom medarbeideren i praksis bare skal gjennomføre dine beslutninger.

Ansvar må oppleves som reelt

Du kan ha en tydelig hensikt når du delegerer.

Du ønsker kanskje å vise tillit, utvikle medarbeideren eller frigjøre tid til andre lederoppgaver.

Men medarbeideren vurderer ikke bare hva du sier. Personen vurderer hva du gjør når den første vanskelige beslutningen kommer.

Får medarbeideren velge en annen løsning enn den du selv ville valgt?

Aksepterer du at arbeidet kan gjennomføres på en annen måte?

Står du ved det avtalte handlingsrommet når du blir usikker?

Eller tar du beslutningen tilbake?

Det er i slike situasjoner medarbeideren oppdager om ansvaret var reelt.

Hvis du sier at medarbeideren har ansvaret, men stadig overstyrer valgene, kan budskapet bli:

«Jeg stoler på deg så lenge du gjør det slik jeg ville gjort det.»

Det utvikler ikke selvstendighet. Det lærer medarbeideren å vente på deg.

Fikk medarbeideren det som var nødvendig?

Handlingsrom alene er ikke nok.

En medarbeider kan ha stor frihet og likevel mangle forutsetningene for å lykkes.

Før du gir fra deg ansvaret for en oppgave eller prosess, bør du derfor undersøke om medarbeideren har:

• nødvendig informasjon
• riktig kompetanse eller tilgang til støtte
• tilstrekkelig tid
• realistiske prioriteringer
• nødvendige ressurser
• tilgang til relevante personer
• avklarte fullmakter
• mulighet til å ta beslutningene som gjennomføringen krever

Det hjelper lite å si at en oppgave er viktig dersom medarbeideren samtidig blir målt på fem andre oppgaver som haster mer.

Det hjelper heller ikke å kreve et resultat dersom nødvendig informasjon holdes tilbake, beslutninger blir forsinket eller medarbeideren må be om tillatelse til hvert steg.

Du kan mene at du har vist tillit ved å gi medarbeideren ansvaret.

Medarbeideren kan oppleve at du har gitt fra deg problemet uten å gi fra deg det som trengs for å løse det.

Du gir ikke fra deg lederansvaret

Når en medarbeider får ansvar for en oppgave eller prosess, betyr ikke det at du som leder blir uten ansvar.

Du har fortsatt ansvar for å avklare målet, etablere forsvarlige rammer og sørge for at medarbeideren har realistiske forutsetninger for å levere.

Du har også ansvar for å følge opp når risikoen er stor, forutsetningene endrer seg eller medarbeideren ber om støtte.

Lederansvar handler ikke om å gjøre arbeidet for medarbeideren.

Det handler om å sette medarbeideren i stand til å gjøre arbeidet selv.

Det betyr at du må være tilgjengelig uten å bli kontrollerende. Du må følge med uten å overta. Du må kunne gi støtte uten å gjøre medarbeideren avhengig av at du løser alle problemer.

Det er en krevende balanse.

Men løsningen er ikke å velge mellom full kontroll og fullstendig fravær. Løsningen er å avtale tydelige rammer for ansvar og oppfølging.

Støtt uten å ta ansvaret tilbake

Når medarbeideren møter et problem, kan det være fristende å gripe inn.

Du kjenner kanskje saken godt. Du ser raskt en løsning og ønsker å hjelpe.

Men dersom du overtar så snart arbeidet blir krevende, kan medarbeideren lære at ansvaret bare gjelder så lenge alt går enkelt.

Støtte kan i stedet være å spørre:

«Hvordan vurderer du situasjonen?»

«Hvilke alternativer ser du?»

«Hva trenger du fra meg for å komme videre?»

«Er det en beslutning du mangler fullmakt til å ta?»

«Er det noe som har endret forutsetningene vi avtalte?»

Da hjelper du medarbeideren med å tenke og handle uten å overta prosessen.

Noen ganger trenger medarbeideren at du tar en beslutning, fjerner en hindring eller avklarer en konflikt med andre deler av virksomheten. Det er ikke å ta ansvaret tilbake. Det kan være nødvendig lederstøtte.

Forskjellen ligger i hva som skjer etterpå.

Fjerner du hindringen slik at medarbeideren kan fortsette?

Eller overtar du hele oppgaven?

Oppfølging skal ikke oppleves som mistillit

Å gi ansvar betyr ikke at du skal trekke deg tilbake og vente på sluttresultatet.

Medarbeideren kan trenge oppfølging, sparring og avklaringer underveis. Du trenger også tilstrekkelig oversikt til å ivareta ditt eget lederansvar.

Men oppfølgingen bør være forutsigbar og avtalt.

Avklar på forhånd:

• når dere skal snakke sammen
• hva medarbeideren skal orientere deg om
• hvilke avvik som må tas opp
• hvilke beslutninger medarbeideren kan ta selv
• når saken skal løftes tilbake til deg
• hvilken støtte medarbeideren kan forvente

Da slipper medarbeideren å lure på om spørsmålene dine er uttrykk for interesse eller mistillit.

God oppfølging kan være så enkel som:

«Hvordan går det?»

«Er det noe du trenger fra meg?»

«Ser du noen risiko vi bør håndtere nå?»

«Er det fortsatt realistisk å nå målet innenfor rammene vi avtalte?»

Hensikten er ikke å lete etter feil. Hensikten er å undersøke om arbeidet går i riktig retning, og om medarbeideren fortsatt har det som trengs for å lykkes.

Oppfølging betyr ikke at du aldri skal korrigere

Positiv oppfølging betyr ikke at du må unngå alle vanskelige tilbakemeldinger.

Hvis arbeidet beveger seg utenfor avtalte rammer, viktige risikoer ikke blir håndtert eller resultatet er i ferd med å bli uforsvarlig, må du reagere.

Men vær tydelig på hva du korrigerer.

Er det målet som ikke blir nådd?

Er en avtalt ramme brutt?

Er risikoen blitt for stor?

Eller reagerer du først og fremst fordi medarbeideren har valgt en annen fremgangsmåte enn den du selv foretrekker?

Hvis målet, kvaliteten og rammene blir ivaretatt, bør du tåle at medarbeideren løser oppgaven på sin måte.

Hvis alle valg må være de samme som dine, har du ikke gitt fra deg særlig mye ansvar.

Når ansvaret er uklart, blir medarbeideren forsiktig

Uklart ansvar og stadige overstyringer påvirker hvordan medarbeideren arbeider.

Personen kan begynne å:

• vente på godkjenning før noe gjøres
• sende alle beslutninger tilbake til deg
• velge de tryggeste løsningene
• unngå initiativ
• holde tilbake egne vurderinger
• dokumentere alt for å beskytte seg
• si nei til nye ansvarsområder

Du kan da oppleve at medarbeideren ikke tar tilstrekkelig ansvar.

Men atferden kan være lært.

Hvis medarbeideren flere ganger har tatt initiativ og senere blitt overstyrt eller kritisert, kan det være rasjonelt å vente på deg.

Du får mindre selvstendighet, mer detaljoppfølging og flere spørsmål. Samtidig kan du føle at medarbeiderne gjør deg til en flaskehals.

Da bør du undersøke om du selv har lært dem at alle viktige beslutninger må innom deg.

Avklar ansvaret før arbeidet starter

Når du gir en medarbeider ansvar, bør dere avklare mer enn selve oppgaven.

En enkel samtale kan ta utgangspunkt i disse spørsmålene:

Hva skal oppnås?

Beskriv resultatet, ikke bare aktivitetene som skal gjennomføres.

Hvorfor er dette viktig?

Medarbeideren tar bedre beslutninger når personen forstår hensikten og sammenhengen.

Hva kan medarbeideren bestemme?

Vær konkret om handlingsrom, fullmakter og hvilke valg som ikke trenger din godkjenning.

Hvilke rammer gjelder?

Avklar tid, budsjett, kvalitet, risiko og andre krav.

Hvilke ressurser er tilgjengelige?

Snakk om kapasitet, kompetanse, informasjon og støtte fra andre.

Når skal saken løftes tilbake?

Beskriv situasjoner der du må involveres, uten å gjøre alle mindre problemer til ledersaker.

Hvordan følger dere opp?

Avtal tidspunkt og form før arbeidet starter.

Dette gjør ikke ansvaret mindre. Det gjør det tydeligere.

Spør om medarbeideren selv opplever ansvaret som reelt

Du kan ha forklart oppgaven godt og likevel ha oversett noe viktig.

Spør derfor medarbeideren:

«Opplever du at du har det handlingsrommet du trenger for å ta dette ansvaret?»

«Er det noen beslutninger du forventer å måtte ta, men som du er usikker på om du har fullmakt til?»

«Hva kan hindre deg i å lykkes?»

«Hva trenger du fra meg underveis?»

Slike spørsmål kan avdekke forskjellen mellom det du mener at du har gitt, og det medarbeideren opplever å ha fått.

Det er denne forskjellen som avgjør hvordan ansvaret fungerer i praksis.

Ansvar krever at du gir fra deg noe

Du kan ikke gi en medarbeider reelt ansvar og samtidig beholde kontrollen over alle beslutninger, prioriteringer og arbeidsmåter.

Når du gir ansvar, må du også gi fra deg noe:

• kontrollen over detaljene
• retten til å velge all fremgangsmåte
• forventningen om at alt skal gjøres slik du ville gjort det
• muligheten til å gripe inn hver gang du blir usikker

Det betyr ikke at du skal bli passiv.

Det betyr at du skal lede gjennom tydelige mål, rammer, støtte og avtalt oppfølging – ikke gjennom kontinuerlig overstyring.

Først da får medarbeideren en reell mulighet til å lykkes.

Du ga dem ansvaret.

Spørsmålet er om de også fikk muligheten til å bære det.