Du vil skjerme medarbeiderne. De opplever at du holder dem utenfor.
Du vet at noe er i ferd med å skje.
Det kan være en omorganisering, økonomiske utfordringer, endringer i bemanningen eller en viktig beslutning som ennå ikke er tatt.
Du har ikke alle svarene. Noe av informasjonen er fortrolig, og enkelte forhold kan du ikke si noe om.
Derfor velger du å vente.
Du ønsker ikke å skape unødvendig uro. Du vil skjerme medarbeiderne til du vet mer og kan gi dem en samlet og tydelig beskjed.
Men medarbeiderne merker at noe skjer.
De ser møtene, endringene i kalenderen, de lukkede dørene og spørsmålene du ikke svarer ordentlig på.
Du kan mene at du beskytter dem.
De kan oppleve:
«Ledelsen holder oss utenfor.»
Min erfaring er at stillhet sjelden skaper den roen lederen ønsker. Når medarbeiderne merker at noe skjer, men ikke får informasjon, begynner de å lete etter sine egne forklaringer.
Medarbeiderne merker mer enn du tror
Som leder kan du sitte med mer informasjon enn medarbeiderne.
Du kjenner bakgrunnen for møtene. Du vet hvilke alternativer som vurderes, hvilke beslutninger som er tatt, og hvilke spørsmål som fortsatt er åpne.
Medarbeiderne ser bare deler av bildet.
Men de ser ofte mer enn du tror.
De merker at møter blir innkalt på kort varsel. De ser at bestemte personer blir hentet inn. De oppdager at investeringer blir utsatt, stillinger ikke blir erstattet eller prosjekter plutselig stopper opp.
De kan også merke at du opptrer annerledes.
Kanskje svarer du kortere enn vanlig. Kanskje unngår du bestemte spørsmål. Kanskje sier du at alt er i orden, samtidig som kroppsspråket ditt viser noe annet.
Da oppstår det et gap mellom det du sier, og det medarbeiderne observerer.
Hvis du ikke forklarer dette gapet, vil medarbeiderne forsøke å forklare det selv.
Stillheten blir fylt av andre forklaringer
Når medarbeiderne ikke får informasjon, slutter de ikke å være opptatt av det som skjer.
De begynner å snakke sammen.
Samtalene foregår i gangene, på kontorene, i lunsjen og mellom kolleger som forsøker å sette sammen de opplysningene de har.
En medarbeider har hørt at et møte ble avlyst. En annen har sett at lederen har hatt flere samtaler med styret. En tredje har fått vite at et prosjekt er satt på vent.
Opplysningene kan hver for seg være riktige.
Men når ingen forklarer sammenhengen, blir det rom for tolkninger.
En fjær kan raskt bli til fem høns.
En utsatt beslutning kan bli tolket som en økonomisk krise. Et møte kan bli oppfattet som starten på en omfattende omorganisering. En manglende oppdatering kan skape frykt for nedbemanning.
Det betyr ikke nødvendigvis at medarbeiderne ønsker å spre rykter.
De forsøker å forstå hva som skjer, hva det kan bety for dem, og hvorfor ledelsen ikke sier noe.
Jo mindre informasjon de får, desto større betydning kan små observasjoner og uformelle kommentarer få.
Informasjons tomrommet er ikke tomt
Du kan velge å ikke kommunisere.
Men du kan ikke velge at medarbeiderne ikke skal tolke stillheten.
Manglende informasjon kan i seg selv bli oppfattet som et budskap:
«Dette er så alvorlig at de ikke vil fortelle oss noe.»
«Ledelsen har ikke tillit til at vi tåler sannheten.»
«Beslutningen er sikkert allerede tatt.»
«De forteller oss det først når det ikke lenger er mulig å påvirke noe.»
Det kan hende at ingen av disse konklusjonene er riktige.
Men hvis du ikke gir medarbeiderne andre holdepunkter, får antakelsene utvikle seg.
Du mister ikke bare kontrollen over informasjonen. Du mister også muligheten til å forklare hva den betyr.
Du trenger ikke ha alle svarene
Mange ledere venter med å kommunisere fordi de ønsker å gi et fullstendig og sikkert svar.
Det kan virke ansvarlig.
Men når medarbeiderne allerede vet at noe skjer, kan ventetiden skape større usikkerhet enn en uferdig oppdatering.
Du trenger ikke ha alle svarene for å være tydelig.
Du kan si:
«Vi vurderer endringer, men det er ikke tatt noen beslutning.»
«Jeg vet at dette skaper spørsmål. Jeg har ikke alle svarene ennå, men jeg skal fortelle det jeg vet.»
«Vi har økonomiske utfordringer. Jeg kan ikke si hva konsekvensene blir før vi har gjennomgått alternativene.»
«Det går rykter om nedbemanning. Det er ikke tatt en slik beslutning. Jeg kan heller ikke love at det ikke vil skje, fordi vurderingene fortsatt pågår.»
Slike beskjeder fjerner ikke all usikkerhet.
Men de gir medarbeiderne et mer realistisk grunnlag for å forstå situasjonen.
Ærlig usikkerhet kan være mer tillitsskapende enn en beroligende beskjed du ikke har dekning for.
Åpenhet betyr ikke at du skal fortelle alt
Det finnes informasjon du ikke kan dele.
Det kan være personopplysninger, personalsaker, forhandlinger, styrebehandling, konkurransesensitive opplysninger eller forhold du er rettslig eller avtalemessig forpliktet til å holde fortrolig.
God åpenhet betyr ikke at du skal bryte taushetsplikt eller dele informasjon som kan skade medarbeidere, virksomheten eller andre.
Men at noe er fortrolig, betyr ikke nødvendigvis at alt er fortrolig.
Du kan ofte si:
«Jeg kan ikke gå inn på den konkrete personalsaken.»
«Denne saken behandles av styret, og jeg kan ikke dele innholdet før behandlingen er avsluttet.»
«Jeg kan ikke si noe om hvilke personer som er berørt.»
Det viktige er hva du sier etterpå.
Kan du forklare prosessen?
Kan du si hva som er besluttet og hva som ikke er besluttet?
Kan du fortelle hvilke konsekvenser som ikke er aktuelle?
Kan du si når medarbeiderne får mer informasjon?
Kan du forklare hvorfor du ikke kan si mer?
Når du er tydelig på grensen, blir det lettere for medarbeiderne å forstå at du faktisk ikke kan dele opplysningene. Hvis du bare sier «ingen kommentar», kan de oppleve at du bruker fortrolighet som en generell beskyttelse mot vanskelige spørsmål.
Fortell det du faktisk kan fortelle
I en usikker situasjon bør medarbeiderne så langt som mulig få vite:
Dette vet vi
Fortell hva som er kjent og avklart.
Dette vet vi ikke
Vær tydelig på hvilke spørsmål som fortsatt står åpne.
Dette er besluttet
Skill vedtak og beslutninger fra vurderinger og alternativer.
Dette er ikke besluttet
Korriger antakelser som har begynt å bli oppfattet som fakta.
Dette kan dere påvirke
Forklar om medarbeiderne skal informeres, gi innspill eller delta i beslutningsgrunnlaget.
Dette kan jeg ikke fortelle nå
Beskriv grensen så konkret som mulig uten å røpe det som skal holdes fortrolig.
Dette er grunnen til at jeg ikke kan si mer
En kort forklaring kan gjøre begrensningen forståelig.
Dette skjer videre
Fortell hva neste steg er, og når medarbeiderne får en ny oppdatering.
Du trenger ikke bruke en lang presentasjon.
En kort og ærlig beskjed kan være nok til å redusere rommet for spekulasjoner.
Kom tilbake selv om det ikke har skjedd noe nytt
Hvis du lover en oppdatering, må du komme tilbake.
Det gjelder også når du fortsatt ikke har en endelig avklaring.
Du kan si:
«Jeg lovet en oppdatering i dag. Beslutningen er fortsatt ikke tatt. Vi venter på de økonomiske beregningene, og neste behandling er på mandag. Dere får en ny oppdatering tirsdag.»
Dette kan virke som en beskjed uten nyheter.
Men den forteller medarbeiderne at prosessen fortsatt pågår, at du husker det du lovet, og at de ikke er glemt.
Hvis tidspunktet passerer uten at du sier noe, kan medarbeiderne tolke det som at noe holdes tilbake.
Tillit bygges ikke bare gjennom hva du forteller. Den bygges også gjennom at du gjør det du har sagt at du skal gjøre.
Du kan ikke stoppe rykter med en beskjed om å stoppe
Når ryktene begynner å gå, kan ledelsen bli irritert.
Du kan oppleve at medarbeiderne overdriver, misforstår eller skaper unødvendig uro.
Da kan det være fristende å si:
«Nå må dere slutte å spekulere.»
Men det hjelper sjelden dersom du samtidig lar være å fortelle det du faktisk kan fortelle.
Du ber i realiteten medarbeiderne om å slutte å forsøke å forstå en situasjon som kan få stor betydning for arbeidshverdagen, økonomien eller fremtiden deres.
Rykter bør korrigeres.
Men korrigeringen må inneholde mer enn en avvisning:
«Jeg har hørt at det går rykter om at avdelingen skal legges ned. Det er ikke besluttet. Det som er riktig, er at vi vurderer kostnadene og organiseringen. Jeg kan ikke si hva konklusjonen blir ennå. Vi skal informere dere etter styremøtet neste torsdag.»
Da korrigerer du det som er feil, bekrefter det som er riktig og viser når mer informasjon kommer.
Ikke legg hele ansvaret for ryktene på medarbeiderne
Medarbeidere har et ansvar for ikke å presentere antakelser som fakta eller spre opplysninger de vet er uriktige.
Men når ryktene oppstår, bør du også undersøke ledelsens rolle.
Har dere latt et tydelig informasjonsbehov stå ubesvart?
Har medarbeiderne fått forskjellige beskjeder fra forskjellige ledere?
Har dere avvist spørsmål uten forklaring?
Har dere sagt at alt er i orden, samtidig som synlige handlinger peker i en annen retning?
Har dere lovet informasjon uten å komme tilbake?
Hvis svaret er ja, kan ledelsen selv ha bidratt til at spekulasjonene fikk utvikle seg.
Da er det ikke tilstrekkelig å kritisere samtalene i gangene. Du må fylle informasjonsrommet med noe som er mer troverdig enn ryktene.
Sannheten kan skape uro – og samtidig bygge tillit
Noen beskjeder er vanskelige.
Det kan være reell risiko for nedbemanning, svak økonomi, tap av en viktig kunde eller en omorganisering som vil få konsekvenser for medarbeiderne.
Åpenhet vil ikke alltid skape ro.
Noen ganger vil sannheten skape bekymring, skuffelse eller motstand.
Men det betyr ikke at åpenheten var feil.
Medarbeidere kan være urolige for situasjonen og samtidig ha tillit til måten du håndterer den på.
De kan oppleve:
«Jeg liker ikke det som skjer, men jeg får ærlige svar.»
Det er noe annet enn:
«Jeg vet at noe skjer, men ledelsen vil ikke fortelle oss noe.»
Du kan ikke alltid skape trygghet gjennom gode nyheter.
Noen ganger skaper du trygghet gjennom å være tydelig, forutsigbar og ærlig om en vanskelig virkelighet.
Ikke lov mer enn du vet
Ønsket om å berolige kan også føre til at lederen sier for mye.
«Dette får ingen konsekvenser for arbeidsplassene.»
«Det er ingenting å bekymre seg for.»
«Alt kommer til å gå bra.»
Hvis du ikke vet dette, bør du ikke si det.
En beroligende beskjed kan gi ro på kort sikt. Men hvis den senere viser seg å være feil, kan tilliten bli betydelig svekket.
Si heller:
«Jeg forstår at dere er bekymret. Jeg kan ikke love at dette ikke får konsekvenser. Det jeg kan love, er at dere skal få informasjon når vi vet mer, og at vi skal være tydelige på hva som er besluttet.»
Du trenger ikke gjøre situasjonen bedre enn den er for å opptre som en trygg leder.
Du må kunne stå i usikkerheten sammen med medarbeiderne.
Slik kan du kommunisere når ikke alt er avklart
En enkel oppdatering kan bygges opp slik:
Dette er bakgrunnen.
Forklar kort hvorfor saken har oppstått.Dette vet vi nå.
Fortell hva som er bekreftet.Dette er fortsatt usikkert.
Beskriv hvilke spørsmål som ikke er avklart.Dette kan jeg ikke dele.
Forklar grensen og hvorfor den gjelder.Dette betyr det for dere nå.
Si hva medarbeiderne skal gjøre, eller ikke gjøre, mens saken pågår.Dette skjer videre.
Forklar prosessen, hvem som beslutter, og når neste oppdatering kommer.Dette kan dere spørre om.
Gi rom for spørsmål, også når svaret må være at du ikke vet eller ikke kan si mer.
Denne strukturen løser ikke selve problemet.
Men den gjør situasjonen mer forståelig og viser at medarbeiderne blir behandlet som mennesker som tåler en ærlig beskjed.
Fem spørsmål før du velger å vente
Før du bestemmer deg for ikke å informere, bør du spørre deg selv:
- Hva vet medarbeiderne eller ser de allerede?
- Hvilke antakelser kan oppstå dersom jeg ikke sier noe?
- Hva kan jeg faktisk fortelle uten å dele fortrolige opplysninger?
- Kan jeg forklare hvorfor noe ikke kan deles?
- Når skal medarbeiderne få neste oppdatering?
Det kan være gode grunner til at du ikke kan fortelle alt.
Men det er sjelden en god grunn til å late som om ingenting skjer når medarbeiderne allerede ser at noe er i bevegelse.
Du ønsker kanskje å skjerme dem mot uro.
Men hvis stillheten blir fylt av rykter, antakelser og frykt, kan resultatet bli det motsatte.
Fortell det du vet.
Vær ærlig om det du ikke vet.
Forklar det du ikke kan si.
Og kom tilbake når du har lovet det.
