Du fikk innspillene. Hva fikk medarbeiderne tilbake?
Du inviterer medarbeiderne til å komme med innspill. De bruker tid på å forberede seg, deler erfaringer, peker på risiko og foreslår løsninger.
Du takker for bidragene og avslutter møtet.
Deretter blir det stille.
Noen uker senere presenterer du beslutningen. Du forteller hva som skal skje, men sier ingenting om innspillene du ba om.
Du kan ha lest alt. Du kan ha vurdert forslagene grundig. Noen av dem kan til og med ha påvirket beslutningen.
Men hvis du ikke forteller det, vet ikke medarbeiderne hva som skjedde.
De kan sitte igjen med en annen konklusjon:
«Det spilte ingen rolle hva vi sa.»
Du fikk innspillene. Men hva fikk medarbeiderne tilbake?
Min erfaring er at involveringen ikke avsluttes når medarbeiderne har sagt hva de mener. Når du ber dem bidra, har du også et ansvar for å komme tilbake og fortelle hvordan innspillene ble behandlet.
Du skaper en forventning når du spør
Når du ber medarbeiderne om å bidra, skaper du en forventning.
Ikke nødvendigvis en forventning om at de skal få viljen sin. Men en forventning om at du skal lytte, vurdere det de sier og komme tilbake med et svar.
Jo mer tid og arbeid du ber dem legge i prosessen, desto sterkere blir denne forventningen.
Hvis medarbeiderne har deltatt i flere møter, lest dokumenter, diskutert alternativer og utarbeidet forslag, er det ikke tilstrekkelig å si:
«Takk for gode innspill.»
De trenger å vite hva du har gjort med dem.
Hvis du ikke kommer tilbake, kan takken oppleves som en høflig avslutning uten innhold.
Medarbeiderne ser bare beslutningen
Som leder kjenner du prosessen som har foregått etter møtet.
Du vet hvilke alternativer du vurderte. Du vet hvilke økonomiske, praktiske eller strategiske hensyn som måtte veies mot hverandre. Du vet kanskje også hvilke innspill som førte til at løsningen ble endret.
Medarbeiderne ser ikke nødvendigvis dette.
De ser den endelige beslutningen.
Hvis beslutningen ligner forslaget du opprinnelig presenterte, kan de konkludere med at ingenting de sa, hadde betydning.
Det kan være feil. Men dersom du ikke forklarer hva du vurderte, har de få andre holdepunkter.
Du kan derfor ikke forvente at medarbeiderne skal forstå en vurderingsprosess de aldri har fått innsyn i.
Fortell hva du har hørt
Du trenger ikke svare på hver enkelt kommentar eller lage en omfattende rapport.
Men du bør vise at du har forstått de viktigste innspillene.
Du kan for eksempel si:
«Jeg har oppfattet tre hovedinnvendinger. Dere er bekymret for tidsplanen, kapasiteten i kundeservice og om opplæringen er tilstrekkelig.»
Da får medarbeiderne mulighet til å kontrollere om du faktisk har forstått det de forsøkte å si.
Hvis du har misforstått, kan de korrigere deg.
Hvis du bare sier at det kom «mange gode innspill», vet ingen hvilke innspill du har merket deg eller hvordan du har tolket dem.
Vis hva innspillene påvirket
Når innspill har ført til en endring, bør du si det tydelig.
«Flere av dere pekte på at den opprinnelige tidsplanen ikke var realistisk. Derfor har vi flyttet oppstarten med fire uker.»
«Innspillene fra kundeservice viste at vi manglet en løsning for de mest kompliserte henvendelsene. Det har vi nå lagt inn i planen.»
«Vi opprettholder valget av system, men tilbakemeldingene deres har ført til at opplæringen blir gjennomført på en annen måte.»
Dette gjør to ting.
For det første viser du at det var verdt å bidra.
For det andre gjør du det tydelig hva medarbeidernes kunnskap har tilført beslutningen.
Det styrker ikke bare den aktuelle prosessen. Det påvirker også om medarbeiderne vil komme med innspill neste gang.
Forklar også hva som ikke ble fulgt
Noen forslag vil ikke bli tatt til følge.
Det kan skyldes økonomi, tid, risiko, lovkrav, strategiske prioriteringer eller hensyn medarbeiderne ikke hadde full oversikt over.
Du trenger ikke forsvare deg mot hvert eneste innspill. Men du bør forklare de viktigste valgene.
«Flere ønsket at vi skulle beholde dagens løsning. Jeg forstår begrunnelsen, særlig bekymringen for belastningen i overgangsperioden. Vi har likevel besluttet å bytte fordi den eksisterende løsningen ikke dekker behovene våre på lengre sikt.»
En slik forklaring betyr ikke at medarbeiderne blir enige med deg.
Men den viser at du har hørt argumentet og tatt ansvar for beslutningen.
Det er bedre enn å late som om motforestillingen aldri kom.
Ikke overdriv betydningen av innspillene
Du bør heller ikke skape et inntrykk av at medarbeiderne har påvirket beslutningen dersom de ikke har gjort det.
Hvis beslutningen ble tatt av andre, eller innspillene ikke førte til noen endring, bør du være ærlig.
Du kan si:
«Jeg har videreformidlet innspillene deres, men beslutningen er tatt på konsernnivå og er ikke endret.»
Eller:
«Jeg har vurdert forslagene, men har valgt å opprettholde den opprinnelige løsningen. Det er min beslutning, og jeg skal forklare hvorfor.»
Det kan være skuffende å høre. Men tydelighet er mer tillitsskapende enn å gi medarbeiderne æren for en påvirkning de ikke har hatt.
Medarbeiderne merker ofte når involveringen blir fremstilt som mer reell enn den var.
Kom tilbake selv om du ikke har svaret
Noen beslutninger tar lengre tid enn planlagt.
Du venter kanskje på økonomiske beregninger, en avklaring fra styret eller informasjon fra andre deler av virksomheten.
Det er ikke alltid mulig å gi et endelig svar på det tidspunktet du først så for deg.
Men du kan fortsatt komme tilbake:
«Jeg sa at dere skulle få en avklaring denne uken. Det får dere ikke, fordi vi fortsatt mangler de økonomiske beregningene. Jeg gir dere en ny oppdatering neste fredag, også dersom beslutningen fortsatt ikke er tatt.»
Da viser du at du husker det du lovet, og at prosessen fortsatt pågår.
Stillhet kan derimot skape inntrykk av at saken er glemt, at beslutningen tas andre steder, eller at du ikke ønsker å forholde deg til innspillene.
Gjør det enkelt å følge opp
Oppfølgingen trenger ikke bli omfattende.
I mange saker kan du bruke en enkel struktur:
Dette hørte jeg
Oppsummer de viktigste synspunktene, bekymringene og forslagene.
Dette har vi besluttet
Fortell tydelig hva beslutningen er, og hvem som har tatt den.
Dette påvirket innspillene
Vis hvilke deler av løsningen, tidsplanen eller gjennomføringen som ble endret.
Dette ble ikke fulgt
Forklar hvilke sentrale forslag som ikke ble tatt til følge, og hvorfor.
Dette skjer videre
Fortell hva medarbeiderne kan forvente, hvem som har ansvar, og når neste oppdatering kommer.
Denne strukturen kan brukes i et møte, en e-post eller en kort skriftlig oppsummering. Det viktigste er ikke formatet. Det viktigste er at du lukker prosessen.
Du trenger ikke skape enighet
Målet er ikke at alle skal bli enige i beslutningen.
Noen medarbeidere vil fortsatt mene at du har valgt feil. De kan være skuffet over at forslaget deres ikke ble fulgt.
Det må du tåle.
Din oppgave er ikke å få uenigheten til å forsvinne. Din oppgave er å vise at innspillene er forstått, vurdert og behandlet på en redelig måte.
Det er mulig å være uenig og samtidig oppleve at prosessen har vært ordentlig.
Det er også mulig å få viljen sin og likevel oppleve at prosessen var uklar.
Derfor bør du ikke bare måle involveringen etter hvor fornøyde medarbeiderne er med resultatet.
Se også på om de forstår hva som ble besluttet, hvorfor det ble besluttet, og hvordan innspillene deres ble brukt.
Det du gjør nå, påvirker neste gang
Når du følger opp innspill på en tydelig måte, lærer medarbeiderne at det er verdt å bidra.
De ser at du lytter, vurderer og kommer tilbake.
Når du ikke følger opp, lærer de noe annet:
«Det er ikke verdt å bruke tid på dette.»
Neste gang kan du få færre innspill. Møtene kan bli stillere. Medarbeiderne kan vente med å fortelle deg om problemer eller begrense seg til det de tror du ønsker å høre.
Du kan da oppleve at medarbeiderne er lite engasjerte.
Men årsaken kan være at de har erfart at innspillene deres forsvinner uten svar.
Fem spørsmål før du avslutter prosessen
Når du har bedt medarbeiderne om innspill, bør du kunne svare på fem spørsmål:
- Har jeg vist at jeg har forstått det viktigste de sa?
- Har jeg forklart hva som ble besluttet?
- Har jeg vist hva innspillene faktisk påvirket?
- Har jeg forklart hvorfor sentrale forslag ikke ble fulgt?
- Vet medarbeiderne hva som skjer videre?
Du trenger ikke følge alle råd du får.
Men når du først ber om innspill, bør du også fortelle hva du gjorde med dem.
Du fikk innspillene. Medarbeiderne bør få et svar tilbake.
