Ledelse påvirker mennesker og virksomheter hver dag. Likevel omtales dårlig lederpraksis ofte med forsiktige, generelle og pene formuleringer.
Her deler jeg egne erfaringer, observasjoner og meninger om ledelse i praksis. Jeg skriver om ledere som skaper tillit, ansvar og utvikling – og om kontroll, passivitet, maktbruk og manglende ledelse. Noen av artiklene har jeg skrevet på andre nettsteder.
Tekstene er ikke fasitsvar. De er mine vurderinger og invitasjoner til refleksjon og diskusjon.
La meg høre hva du mener!
Noen temaer
Du vil ta hensyn. Men har du tatt avgjørelsen for dem?
Du lar være å spørre fordi medarbeideren allerede har mye å gjøre. Men har du tatt avgjørelsen på personens vegne – uten å vite hva vedkommende ville prioritert?
Du sørger for at jobben blir gjort. Men dekker du over det som ikke fungerer?
Du sørger for at arbeidet blir gjort, men overtar stadig oppgaver som ligger til andre. Hjelper du personen med å lykkes – eller skjuler du at rollen ikke fungerer?
Du gir dem frihet. De opplever at ingen leder.
Du ønsker å gi medarbeiderne frihet og unngå detaljstyring. Men vet de hvor virksomheten skal, hva som er viktigst og hva du forventer av dem?
Du skal lede. Men tør du be medarbeiderne om hjelp?
Du skal lede, men trenger ikke løse alt alene. Når du ber tydelig om hjelp og beholder ansvaret, kan medarbeiderne oppleve tillit og stille opp fullt ut.
Får du dårlige nyheter tidlig – eller først når de ikke kan skjules?
Manglende initiativ skyldes ikke alltid manglende vilje. Medarbeiderne kan ha lært at det tryggeste er å vente på lederen.
Du etterlyser initiativ. Hva har medarbeiderne lært at det koster?
Manglende initiativ skyldes ikke alltid manglende vilje. Medarbeiderne kan ha lært at det tryggeste er å vente på lederen.
Når sa du sist: “Dette var min feil”?
Medarbeiderne forventer ikke at du alltid skal ha rett. De følger med på hva du gjør når du oppdager at du tok feil.
Du mener medarbeideren burde forstå. Men har du faktisk sagt det?
Du mener medarbeideren burde forstå signalene dine. Men hvis atferden skal endres, må du beskrive den konkret og si tydelig hva du forventer.
Du vil være hensynsfull. Medarbeideren må gjette hva du mener.
Du kan mene at du har gitt en hensynsfull tilbakemelding. Medarbeideren kan ha oppfattet den som et forsiktig forslag og må gjette hva du forventer.
Du ba om ærlige innspill. Reaksjonen din ga svaret.
Du kan takke for et ærlig innspill, mens ansiktet, stemmen og kroppsspråket ditt forteller medarbeideren at dette ikke var populært.
Du sier det er høy takhøyde. Hvorfor er det så stille?
Høy takhøyde måles ikke etter hva du sier er tillatt. Den måles etter hva medarbeiderne opplever når noen faktisk utfordrer deg.
Du vil skjerme medarbeiderne. De opplever at du holder dem utenfor.
Du vil kanskje unngå uro ved å vente med informasjon. Men når medarbeiderne merker at noe skjer, kan stillheten skape mer uro enn sannheten.
Du ga dem ansvaret. Fikk de mulighet til å lykkes?
Du kan ikke kreve selvstendig ansvar og samtidig beholde kontrollen over alle beslutninger. Medarbeideren må få en reell mulighet til å lykkes.
Du fikk innspillene. Hva fikk medarbeiderne tilbake?
Medarbeiderne brukte tid på å gi innspill. De bør få vite hva som ble besluttet, hva de påvirket, og hva som skjer videre.
Involverer du - eller informerer du?
Du presenterer planen og spør hva medarbeiderne mener. Men hvis alt allerede er bestemt, har du informert – ikke involvert.
“Godt jobba” - men hva var egentlig godt?
“Godt jobba” er positivt ment. Men hvis du ikke forklarer hva du var fornøyd med, må medarbeideren gjette hva du synes var bra og som bør gjentas.
Du sier En ting. Medarbeiderne opplever noe annet.
Du har en hensikt med det du sier og gjør som leder. Men medarbeiderne tolker også handlingene, reaksjonene og det du lar være å si.
Årsoppgjøret kommer ikke overraskende. Hvorfor ledes revisjonsselskapene som om det gjør det?
Årsoppgjøret er en kjent arbeidstopp. Når oppdrag likevel stopper, kundene mangler informasjon og fristene ryker, er det ikke bare travelt. Det kan være et ledelses- og styreproblem.
Når ingen leder hele årsoppgjøret – mellom kunde, regnskapsfører og revisor
Kunden, regnskapsføreren og revisoren kan alle ha gjort sin avgrensede del. Likevel stopper årsoppgjøret når ingen leder overleveringene og sammenhengen mellom dem.
Dårlig kundeservice i revisjonsbransjen begynner ofte i ledelsen
God kundeservice betyr ikke at revisor skal senke de faglige kravene. Det betyr tydelige forventninger, realistiske planer og varsling før kunden mister muligheten til å handle.