Du ba om ærlige innspill. Reaksjonen din ga svaret.
Du ber medarbeideren si hva vedkommende mener.
Medarbeideren nøler litt, men bestemmer seg for å være ærlig.
Personen peker på en risiko du ikke har tatt med i vurderingen. Kanskje stiller medarbeideren spørsmål ved beslutningen din eller forteller at gjennomføringen ikke fungerer slik du tror.
Du svarer:
«Takk for at du sier fra.»
Men før du svarer, sukker du. Du lener deg tilbake, blir strammere i ansiktet og lar det gå noen sekunder før du sier noe.
Ordene dine uttrykker takknemlighet.
Resten av reaksjonen kan fortelle medarbeideren noe annet:
«Dette skulle jeg ikke ha sagt.»
Min erfaring er at medarbeidere ikke bare lytter til ordene du bruker. De følger med på ansiktsuttrykket, stemmen, pausene, bevegelsene og det du gjør etterpå.
Som leder kommuniserer du også når du ikke sier noe.
Reaksjonen kommer før forklaringen
Når du hører noe uventet eller ubehagelig, kan kroppen reagere før du rekker å formulere et svar.
Du kan:
- trekke pusten tungt
- stramme kjeven
- heve øyenbrynene
- se bort
- lene deg tilbake
- krysse armene
- begynne å tromme med fingrene
- endre tonefall
- avbryte
- bli helt stille
Reaksjonen kan vare i noen få sekunder.
For deg kan den være ubetydelig. Du er kanskje bare overrasket eller trenger tid til å tenke.
For medarbeideren kan den bli det viktigste som skjedde i samtalen.
Personen har kanskje brukt flere dager på å vurdere om innspillet bør tas opp. Da blir selv små signaler fra deg tillagt stor betydning.
Din reaksjon veier mer fordi du er leder
Den samme reaksjonen kan oppfattes forskjellig avhengig av hvem den kommer fra.
Hvis en kollega hever øyenbrynet, kan medarbeideren tenke at kollegaen er overrasket.
Hvis lederen gjør det, kan medarbeideren begynne å lure på om innspillet får konsekvenser.
Lederen påvirker blant annet:
- hvilke oppgaver medarbeideren får
- hvilke møter personen inviteres til
- hvilke utviklingsmuligheter som blir tilgjengelige
- hvordan arbeidet blir vurdert
- hvor mye tillit og handlingsrom medarbeideren får
- hvilke muligheter personen får videre i virksomheten
Derfor blir signalene dine tolket i lys av makten og rollen du har.
Du trenger ikke true eller kritisere medarbeideren direkte. Usikkerheten om hvordan du oppfattet innspillet, kan være nok til at personen blir mer forsiktig.
Det betyr ikke at alle medarbeiderens tolkninger er riktige.
Men det betyr at reaksjonene dine får større betydning enn de ville fått i en samtale mellom to personer med samme posisjon.
Medarbeideren vurderer hele situasjonen
Du kan tenke at du tok imot innspillet på en god måte fordi du sa:
«Det er fint at du sier fra.»
Medarbeideren kan samtidig ha lagt merke til at du:
- svarte kortere enn vanlig
- sluttet å stille spørsmål
- så irritert ut
- avsluttet møtet raskt
- ikke tok kontakt igjen
- endret oppførsel i dagene etterpå
Da vurderer medarbeideren ikke bare setningen din.
Personen vurderer hele situasjonen.
Ordene kan bli oppfattet som en høflig formulering som ikke stemmer med resten av reaksjonen.
Hvis du ønsker å forstå hvordan du virker, kan du derfor ikke bare spørre deg selv hva du sa.
Du må også undersøke hvordan du sa det, hva du gjorde mens medarbeideren snakket, og hvordan du opptrådte etterpå.
Det er ikke bare den som snakker, som følger med
Hvis samtalen skjer i et møte, lærer hele gruppen av reaksjonen din.
En medarbeider stiller et kritisk spørsmål. De andre ser hvordan du tar det imot.
De legger merke til om du lytter ferdig, om du blir irritert, og om personen får anledning til å forklare.
De ser også hva som skjer senere.
Får medarbeideren fortsatt ansvar og tilgang til viktige diskusjoner?
Blir innspillet vurdert på en saklig måte?
Eller blir personen omtalt som negativ, vanskelig eller lite løsningsorientert?
Du kan mene at reaksjonen bare gjelder samtalen mellom deg og den som tok ordet.
Men de andre i rommet kan bruke den til å avgjøre hva de selv tør å si neste gang.
En enkelt reaksjon kan derfor påvirke langt flere enn den personen du svarer.
Stillhet kan bli tolket som avvisning
Det er ikke galt å være stille.
Noen innspill krever at du tenker før du svarer. Et raskt svar kan bli både dårligere og mer avvisende enn en gjennomtenkt pause.
Problemet oppstår når medarbeideren må gjette hva stillheten betyr.
Du kan sitte stille fordi du forsøker å forstå.
Medarbeideren kan tro at du er sint.
Du kan derfor forklare pausen:
«Dette var viktig informasjon. Jeg trenger litt tid til å tenke før jeg svarer.»
«Jeg ble overrasket, men jeg vil gjerne forstå det bedre. Fortell videre.»
«Jeg kjenner at dette utfordrer vurderingen min. La meg tenke høyt sammen med deg.»
Da gjør du reaksjonen forståelig.
Du trenger ikke late som om innspillet er enkelt å høre. Men du kan hindre at medarbeideren må tolke ansiktsuttrykket ditt alene.
Du trenger ikke kontrollere hvert ansiktsuttrykk
Målet er ikke at du skal bli uttrykksløs.
Det er heller ikke at du alltid skal smile, nikke eller late som du er positiv til alt medarbeiderne sier.
En slik reaksjon kan oppleves kunstig og lite troverdig.
Noen innspill vil irritere deg. Noen vil være urimelige, dårlig formulert eller basert på feil informasjon. Andre vil peke på noe du har gjort dårlig.
Du kan ikke alltid styre den første reaksjonen.
Men du kan ta ansvar for det som skjer etterpå.
Hvis du merker at du reagerte sterkt, kan du si:
«Jeg ser at jeg reagerte. Det skyldes at dette var overraskende for meg. Det betyr ikke at jeg ikke vil høre resten.»
Eller:
«Jeg gikk raskt i forsvar nå. La meg stoppe og forsøke å forstå hva du mener.»
Det krever selvinnsikt.
Men det kan også bygge tillit. Du viser at du oppdager din egen reaksjon og ikke forventer at medarbeideren skal bære ansvaret for den.
De første sekundene kan avgjøre resten av samtalen
Når medarbeideren sier noe vanskelig, har den første reaksjonen din stor betydning.
Du trenger ikke gi et endelig svar med en gang.
Men du bør vise at samtalen kan fortsette.
En enkel rekkefølge kan være:
Stopp
Ikke svar før medarbeideren har snakket ferdig.
Anerkjenn
Vis at du har hørt at innspillet er viktig, uten å konkludere med om det er riktig.
«Jeg forstår at dette er noe du mener vi må se nærmere på.»
Undersøk
Still spørsmål før du begynner å forklare eller forsvare.
«Hva er det du har sett som gjør deg bekymret?»
Oppsummer
Kontroller at du har forstått innspillet riktig.
«Hvis jeg forstår deg, mener du at tidsplanen gjør at kontrollen blir for dårlig.»
Avklar veien videre
Fortell hva du kan svare på nå, og hva du må undersøke.
«Jeg kan ikke konkludere nå. Jeg går gjennom dette og kommer tilbake til deg på torsdag.»
Denne rekkefølgen betyr ikke at du er enig.
Den viser at du tar innspillet på alvor før du vurderer det.
Nysgjerrighet må være synlig
Det er ikke nok at du tenker at du er nysgjerrig.
Medarbeideren må kunne merke det i måten du møter innspillet på.
Nysgjerrighet kan vises gjennom spørsmål som:
- Hva er det viktigste du ønsker at jeg skal forstå?
- Hva bygger du vurderingen på?
- Når la du først merke til dette?
- Hvem blir berørt?
- Hvilke konsekvenser tror du dette kan få?
- Hva mener du bør gjøres annerledes?
- Er det noe jeg har misforstått?
- Hva trenger du fra meg nå?
Spørsmålene skal ikke brukes som et avhør.
Hensikten er å forstå det medarbeideren forsøker å fortelle, ikke å finne svakheter som gjør det mulig å avvise innspillet.
Hvis spørsmålene dine bare brukes til å forsvare beslutningen du allerede har tatt, vil medarbeideren merke det.
Et innspill kan være feil og fortsatt fortjene en ordentlig behandling
Medarbeideren kan ha misforstått situasjonen.
Personen kan mangle informasjon, overvurdere risikoen eller foreslå en løsning som ikke lar seg gjennomføre.
Det gir deg rett til å korrigere innholdet.
Men det betyr ikke at du trenger å avvise personen.
Du kan si:
«Jeg forstår hvorfor du trekker den konklusjonen ut fra informasjonen du har. Det er noen forhold du ikke kjenner til, og jeg skal forklare det jeg kan.»
Eller:
«Jeg er ikke enig i løsningen, men problemet du peker på, er reelt. La oss skille mellom de to.»
Da viser du at et innspill kan inneholde noe viktig selv om konklusjonen ikke er riktig.
Hvis medarbeidere bare blir møtt ordentlig når de har helt rett, vil mange vente til de er helt sikre før de sier fra.
Da kan viktig informasjon komme for sent.
Reaksjonen din etterpå er også et svar
Du kan håndtere selve samtalen godt og likevel skape usikkerhet i dagene etterpå.
Medarbeideren kan legge merke til om du:
- unngår personen
- blir mer formell
- slutter å dele informasjon
- trekker personen ut av oppgaver
- omtaler innspillet negativt til andre
- oppfører deg som om tilliten er svekket
Det kan være andre grunner til at du gjør dette.
Men dersom endringen kommer rett etter et kritisk innspill, kan medarbeideren knytte hendelsene sammen.
Hvis noe faktisk har endret seg, bør du forklare det.
Hvis ingenting har endret seg, kan det være klokt å følge opp:
«Jeg har tenkt på samtalen vår. Jeg vil at du skal vite at det var riktig å ta det opp, selv om jeg ennå ikke har konkludert.»
Da reduserer du usikkerheten og viser at åpenheten ikke fikk negative følger.
Du kan reparere en dårlig reaksjon
Alle ledere kan reagere dårlig.
Du kan bli overrasket, stresset eller gå raskere i forsvar enn du ønsker.
Det avgjørende er ikke at du aldri gjør feil.
Det avgjørende er om du oppdager det og forsøker å reparere.
Du kan komme tilbake og si:
«Jeg har tenkt på måten jeg svarte deg på. Jeg var for rask til å avvise innspillet og ga deg ikke mulighet til å forklare. Det beklager jeg. Hvis du fortsatt er villig, vil jeg gjerne høre mer.»
En slik samtale gjør ikke den første reaksjonen uskadelig.
Men den kan vise medarbeideren at du tar ansvar for hvordan du virker.
Det kan også gjøre det tryggere å komme tilbake senere.
Hvis du derimot later som om ingenting skjedde, må medarbeideren selv avgjøre hva reaksjonen betydde.
Spør hvordan du virker
Det kan være vanskelig å vurdere egne reaksjoner.
Du opplever deg selv innenfra. Medarbeiderne ser deg utenfra.
Du vet at du var konsentrert.
De så at du ble stille og alvorlig.
Du vet at du stilte mange spørsmål fordi du ønsket å forstå.
De opplevde spørsmålene som et forsøk på å bevise at de tok feil.
Derfor kan du spørre:
«Hvordan opplever du at jeg reagerer når du er uenig med meg?»
«Er det noe jeg gjør som gjør det vanskeligere å si fra?»
«Hva skjer med samtalen når jeg blir utfordret?»
Det er mulig at svaret blir ubehagelig.
Da står du i den samme situasjonen artikkelen handler om.
Hvis du ber om et ærlig svar, må du være oppmerksom på hvordan du reagerer når du får det.
Fem spørsmål etter et vanskelig innspill
Etter at en medarbeider har sagt noe utfordrende, kan du spørre deg selv:
- Lot jeg medarbeideren snakke ferdig?
- Forsøkte jeg å forstå før jeg forklarte eller forsvarte?
- Hva kan ansiktet, stemmen og kroppsspråket mitt ha formidlet?
- Gjorde jeg det tydelig hva som skjer med innspillet videre?
- Har jeg opptrådt annerledes overfor medarbeideren etterpå?
Du trenger ikke være enig i alt.
Du trenger ikke skjule at et innspill overrasker, utfordrer eller bekymrer deg.
Men når du ber medarbeiderne være ærlige, må du også gjøre det mulig for dem å tåle reaksjonen din.
Du ba om ærlige innspill.
Medarbeideren lyttet ikke bare til svaret ditt.
Personen leste hele reaksjonen.
