Du sier det er høy takhøyde. Hvorfor er det så stille?
Du sier til medarbeiderne:
«Her har vi høy takhøyde. Her kan alle si hva de mener.»
Likevel er det få som utfordrer deg.
Når du presenterer en beslutning, kommer det nesten ingen motforestillinger. Når du spør hva medarbeiderne mener, er svarene korte og forsiktige.
Du kan tolke stillheten som enighet.
Medarbeiderne kan ha lært noe annet:
«Det er tryggest å la være.»
Min erfaring er at takhøyde ikke skapes ved at lederen sier at den er høy. Den skapes gjennom det medarbeiderne opplever når noen faktisk sier imot, stiller vanskelige spørsmål eller peker på noe lederen helst ikke vil høre.
Takhøyden måles ikke etter hva du sier at medarbeiderne kan uttrykke.
Den måles etter hva som skjer med dem som faktisk gjør det.
Stillhet er ikke det samme som enighet
Når ingen protesterer, er det lett å tenke at medarbeiderne støtter beslutningen.
Det kan være riktig.
Men stillheten kan også bety at de:
- ikke tror innspillene vil påvirke noe
- har opplevd at du allerede har bestemt deg
- er usikre på hvordan du vil reagere
- ikke ønsker å bli oppfattet som negative
- er redde for å miste ansvar eller muligheter
- venter med å diskutere saken til du har forlatt rommet
Du vet ikke hva stillheten betyr før du undersøker den.
Hvis du automatisk tolker manglende motforestillinger som støtte, kan du få et feilaktig bilde av både beslutningen og kulturen.
Du kan gå ut av møtet og tenke:
«Dette var det bred enighet om.»
Medarbeiderne kan gå ut og begynne den egentlige diskusjonen i korridoren.
Medarbeiderne vurderer risikoen
Før en medarbeider sier imot lederen, gjør personen ofte en rask vurdering.
Er det trygt å si dette?
Vil lederen lytte?
Vil jeg bli oppfattet som vanskelig?
Kan dette påvirke hvilke oppgaver eller muligheter jeg får senere?
Er beslutningen egentlig åpen, eller ønsker lederen bare bekreftelse?
Jo større avstand det er i makt og posisjon, desto viktigere blir denne vurderingen.
For deg kan det være en vanlig faglig diskusjon.
For medarbeideren kan det innebære en reell sosial eller karrieremessig risiko.
Det betyr ikke at medarbeidere aldri har ansvar for å si fra. Men som leder har du større mulighet til å påvirke om det oppleves trygt å gjøre det.
Du kan ikke kreve åpenhet fra medarbeiderne uten å undersøke hvordan du selv møter den.
Medarbeiderne lærer av det som skjer med andre
Du trenger ikke ha avvist alle medarbeiderne for at rommet skal bli stille.
Det kan være nok at du avviser en person på en måte de andre legger merke til.
En medarbeider stiller et kritisk spørsmål. Du blir kort i stemmen, forsvarer beslutningen og avslutter diskusjonen.
Kanskje er hendelsen glemt for deg neste dag.
For de andre i rommet kan den ha gitt en tydelig beskjed:
«Dette bør vi ikke utfordre.»
Medarbeiderne følger ikke bare med på hva du sier. De følger med på hva som skjer med den som sier imot.
Blir personen fortsatt invitert inn i viktige samtaler?
Får vedkommende fortsatt ansvar og informasjon?
Blir innspillet omtalt respektfullt etterpå?
Eller blir personen stemplet som negativ, vanskelig eller lite lojal?
Det er ikke bare den som tok ordet, som lærer av reaksjonen din. Hele gruppen lærer.
Høy takhøyde gjelder ikke bare hyggelige innspill
Det er enkelt å være åpen for innspill som bekrefter det du allerede mener.
Det er også enkelt å lytte til forslag som er godt formulert, kommer på riktig tidspunkt og ikke utfordrer viktige interesser.
Den reelle testen kommer når innspillet:
- utfordrer beslutningen din
- peker på noe du har oversett
- kommer på et upraktisk tidspunkt
- uttrykkes mindre elegant enn du skulle ønske
- kan føre til mer arbeid eller forsinkelse
- stiller spørsmål ved en løsning du allerede har presentert
- berører din egen rolle i problemet
Det betyr ikke at formen er uten betydning.
Medarbeidere har også ansvar for å opptre saklig, respektfullt og konstruktivt. Høy takhøyde betyr ikke at personangrep, trakassering eller ubegrunnede beskyldninger skal aksepteres.
Men du bør være forsiktig med å bruke formen som grunn til å slippe å forholde deg til innholdet.
Et innspill kan være klønete formulert og samtidig være viktig.
Du trenger ikke være enig
Å lytte betyr ikke at du må følge alle forslag.
Det betyr heller ikke at medarbeiderne skal bestemme hver gang de er uenige med deg.
Du har fortsatt lederansvaret. Du kan ha informasjon medarbeiderne ikke har, og du kan måtte veie økonomi, risiko, tid og andre hensyn mot hverandre.
Noen ganger skal du opprettholde beslutningen.
Men du kan gjøre det uten å avvise personen:
«Jeg forstår innvendingen din. Du mener at tidsplanen øker risikoen for feil og gjør opplæringen for knapp. Jeg har likevel besluttet at vi starter på den avtalte datoen. Grunnen er at kontrakten og kundeavhengighetene ikke gir oss mer tid. Men vi må gjøre noe med risikoen du peker på.»
Medarbeideren fikk ikke gjennomslag.
Men personen fikk se at innspillet ble forstått og behandlet som relevant.
Takhøyde betyr ikke at alle får viljen sin.
Det betyr at uenighet kan uttrykkes uten at personen mister verdi, tillit eller tilhørighet.
Invitasjonen din kan være vanskelig å tro på
Du kan spørre:
«Er det noen som er uenige?»
Men dersom du nettopp har brukt en halv time på å forklare hvorfor løsningen er riktig, kan spørsmålet oppleves mindre åpent enn du tror.
Det samme gjelder spørsmål som:
«Er vi ikke enige om at dette er den beste løsningen?»
«Er det noen som har sterke innvendinger før vi går videre?»
«Alle støtter vel dette?»
Slike spørsmål signaliserer hvilket svar du forventer.
Hvis du ønsker reelle motforestillinger, kan du spørre mer konkret:
- Hva kan vi ha oversett?
- Hvilke deler av denne løsningen er mest sårbare?
- Hva taler for at vi bør velge annerledes?
- Hvilke konsekvenser kan dette få i det daglige arbeidet?
- Hva ville dere vært mest bekymret for dersom dere hadde ansvaret?
- Er det noen som ser dette på en annen måte?
Du kan også gi medarbeiderne tid til å tenke før de svarer.
Stillhet de første sekundene betyr ikke nødvendigvis at ingen har noe å si. Det kan bety at medarbeiderne vurderer om du faktisk ønsker svaret.
Ikke forsvar deg med en gang
Når noen utfordrer en beslutning du har tatt, er det naturlig å ville forklare deg.
Du kjenner bakgrunnen, vurderingene og hensynene medarbeideren kanskje ikke har sett.
Men hvis du begynner å forsvare beslutningen før medarbeideren har fått forklart innspillet, kan diskusjonen stanse.
Prøv først å undersøke:
«Hva er det viktigste du mener vi ikke har tatt hensyn til?»
«Hvilke konsekvenser tror du dette vil få?»
«Hva bygger du den vurderingen på?»
«Hva mener du vi bør gjøre annerledes?»
Deretter kan du oppsummere det du har hørt:
«Hvis jeg forstår deg riktig, er du ikke først og fremst imot endringen. Du er bekymret for at vi gjennomfører den før opplæringen er på plass.»
Da viser du at målet er å forstå før du svarer.
Du kan fortsatt være uenig etterpå.
Men medarbeideren vil lettere oppleve at uenigheten fikk en reell behandling.
«Det har vi prøvd før» avslutter samtalen
En medarbeider kommer med et forslag.
Du kjenner igjen ideen og svarer raskt:
«Dette har vi prøvd før. Det fungerte ikke.»
Eller:
«Det er ikke en god løsning.»
Du kan mene at du tilfører viktig erfaring og hindrer virksomheten i å gjenta en feil.
Medarbeideren kan oppleve at du ikke er interessert i å forstå forslaget.
Det kan være at medarbeideren ikke visste at noe lignende var forsøkt tidligere. Men det kan også være at personen har tenkt på en ny løsning, andre forutsetninger eller en annen måte å gjennomføre ideen på.
Hvis du avslutter samtalen før dette blir forklart, får du aldri vite det.
Neste gang medarbeideren får en idé, kan personen tenke:
«Det er ingen grunn til å ta det opp. Lederen har allerede bestemt at det ikke fungerer.»
Tidligere erfaring er viktig. Men den bør brukes til å undersøke forslaget, ikke til å stanse det.
Du kan i stedet si:
«Vi har prøvd noe som ligner tidligere, og da støtte vi på flere problemer. Kan du forklare hvordan du ser for deg at dette skal gjennomføres?»
«Hva mener du er annerledes nå?»
«Hvordan vil løsningen din håndtere problemene vi møtte sist?»
«Er det noe ved forutsetningene som har endret seg?»
«Hva er det viktigste i forslaget ditt som du mener vi bør se nærmere på?»
Da deler du virksomhetens erfaring uten å bruke den som en fasit.
Det kan vise seg at forslaget faktisk er det samme, og at de samme hindringene fortsatt gjelder. Da kan du forklare hvorfor du ikke ønsker å gå videre.
Men det kan også vise seg at medarbeideren har sett noe du ikke har sett.
Nysgjerrighet betyr ikke at alle forslag skal prøves. Det betyr at du forsøker å forstå forslaget før du vurderer det.
En leder som alltid har svaret klart, kan raskt lære medarbeiderne at det ikke er nødvendig å komme med ideer. En leder som stiller spørsmål, kan oppdage at en gammel idé blir bedre når den møter ny kunnskap, nye mennesker eller andre forutsetninger.
Det er nettopp her takhøyden blir synlig i praksis.
Ikke når medarbeideren får lov til å begynne å snakke, men når du viser at du er villig til å høre ferdig.
Ikke krev at alle skal si imot i plenum
Noen medarbeidere tenker best mens diskusjonen pågår. Andre trenger tid før de klarer å formulere en innvending.
Noen er komfortable med å utfordre deg i et stort møte. Andre vil heller ta det opp alene eller skriftlig etterpå.
Høy takhøyde betyr ikke at alle må være like utadvendte eller konfronterende.
Du kan derfor åpne flere veier for innspill:
- spørsmål og diskusjon i møtet
- en samtale etterpå
- skriftlige innspill
- oppfølging i mindre grupper
- en avtalt frist før beslutningen tas
Det avgjørende er ikke hvor innspillet kommer.
Det avgjørende er at relevant informasjon når frem før det er for sent.
Hvis du bare lytter til dem som er raske og trygge i plenum, kan du gå glipp av viktige vurderinger fra resten av organisasjonen.
Vis hva du gjør med motforestillingene
Det er ikke nok å ta imot innspillet på en vennlig måte.
Medarbeiderne følger også med på hva som skjer etterpå.
Hvis noen peker på en risiko, bør du komme tilbake og si hvordan den er vurdert.
«Du tok opp risikoen for feil i overgangsperioden. Vi har undersøkt dette og utvider testperioden med to uker.»
Eller:
«Jeg har vurdert forslaget ditt, men velger å opprettholde planen. Risikoen du beskrev er reell, men jeg mener den kan håndteres innenfor dagens tidsplan.»
Begge svarene viser at det var verdt å si fra.
Hvis innspillet bare forsvinner, kan medarbeideren konkludere med at du lyttet høflig uten å ta innholdet på alvor.
Neste gang kan personen la være.
Undersøk hvem som ikke snakker
Hvis de samme få personene alltid sier hva de mener, mens resten er stille, bør du være nysgjerrig.
Det kan skyldes personlighet, erfaring eller interesse for saken.
Men det kan også skyldes at enkelte medarbeidere har større trygghet, posisjon eller nærhet til deg enn andre.
Spør deg selv:
- Hvem utfordrer meg?
- Hvem er alltid enig?
- Hvem snakker først etter møtet?
- Hvem sluttet å komme med forslag?
- Hvem har viktig fagkunnskap, men sier lite?
- Hvem blir avbrutt eller oversett?
- Hvem får gjennomslag når flere sier det samme?
Takhøyden kan oppleves forskjellig i den samme organisasjonen.
At noen medarbeidere er trygge på deg, betyr ikke nødvendigvis at alle er det.
Slik kan du gjøre det tryggere å si imot
Du kan ikke vedta en kultur med høy takhøyde.
Men du kan påvirke den gjennom det du gjør hver gang noen utfordrer deg.
Du kan:
Lytte ferdig før du svarer.
Ikke bruk innspillet som startpunkt for ditt eget forsvar.Undersøke innholdet.
Still spørsmål som hjelper deg å forstå hva medarbeideren faktisk ser.Skille mellom person og argument.
Et kritisk innspill gjør ikke medarbeideren negativ eller illojal.Takke konkret.
Forklar hvorfor det var nyttig at forholdet ble tatt opp.Vurdere innspillet synlig.
Kom tilbake med hva du har gjort, og hva du har besluttet.Forklare når du er uenig.
Du trenger ikke følge forslaget, men du bør vise at det er vurdert.Beskytte det avtalte handlingsrommet.
Ikke la uenighet føre til at medarbeideren mister ansvar, informasjon eller tilgang uten en saklig grunn.Erkjenne når innspillet endret beslutningen.
Det svekker ikke autoriteten din. Det viser at relevant informasjon kan påvirke deg.
Over tid lærer medarbeiderne hva som faktisk er trygt.
Ikke gjennom slagordene dine, men gjennom erfaringene sine.
Fem spørsmål til deg som leder
Hvis du mener at dere har høy takhøyde, bør du kunne svare på disse spørsmålene:
- Når endret jeg sist en beslutning etter et kritisk innspill?
- Hva skjer med medarbeidere som sier tydelig imot meg?
- Hvem kommer til meg med dårlige nyheter?
- Hvilke diskusjoner foregår først etter at jeg har forlatt rommet?
- Har jeg spurt medarbeiderne hvordan de opplever det å være uenige med meg?
Det er ikke sikkert at svarene er behagelige.
Men dersom du ønsker reelle motforestillinger, må du også tåle informasjon om hvordan lederatferden din virker.
Du kan si at døren er åpen.
Du kan si at alle kan være ærlige.
Du kan si at dere har høy takhøyde.
Men det er medarbeidernes erfaringer som avgjør om de tror på deg.
Hvis det alltid er stille når du spør hva de mener, bør du ikke bare spørre hvorfor de ikke sier noe.
Du bør også spørre hva de har lært av måten du reagerer på.
