Du vil være hensynsfull. Medarbeideren må gjette hva du mener.
Du er ikke fornøyd med arbeidet en medarbeider leverer.
Kvaliteten er kanskje for svak. Oppgavene blir levert for sent, kontrollen er ikke god nok, eller medarbeideren følger ikke den arbeidsprosessen dere har avtalt.
Du ønsker å ta det opp, men vil ikke virke hard eller skape en ubehagelig situasjon.
Derfor sier du:
«Det er kanskje noen ting du kan vurdere å gjøre litt annerledes fremover.»
Medarbeideren nikker.
Du opplever at du har gitt en tydelig tilbakemelding.
Medarbeideren kan ha oppfattet det som et forsiktig forslag:
«Lederen hadde noen tanker, men det var tydeligvis ikke noe alvorlig.»
Noen uker senere er du frustrert fordi ingenting har endret seg.
Medarbeideren blir overrasket når du sier at dette allerede har vært tatt opp.
Min erfaring er at ledere noen ganger blir så opptatt av å formulere seg hensynsfullt at selve budskapet forsvinner.
En utydelig beskjed er ikke nødvendigvis mer respektfull. Den kan gjøre medarbeideren ute av stand til å forstå situasjonen og forbedre det som ikke fungerer.
Tydelig betyr ikke hard
Det er mulig å være direkte uten å være hensynsløs.
Du kan forklare at en leveranse ikke holder forventet kvalitet uten å ydmyke medarbeideren. Du kan si at noe må endres uten å heve stemmen, true eller gjøre samtalen til et angrep.
Tydelighet handler om at medarbeideren skal forstå:
- hva som ikke fungerer godt nok
- hvilke konkrete forhold du bygger vurderingen på
- hvorfor det er viktig
- hva du forventer fremover
- når forbedringen skal være synlig
- hvilken støtte medarbeideren kan få
- hvordan dere skal følge opp
Hvis dette ikke kommer frem, må medarbeideren gjette.
Du kan mene at du har vist hensyn.
Medarbeideren kan senere oppleve at du holdt tilbake informasjon som personen trengte for å kunne lykkes.
Ikke pakk inn hovedbudskapet
Mange forbedringssamtaler blir uklare fordi lederen bruker ord som:
- kanskje
- muligens
- litt
- dersom du har anledning
- noe du kan vurdere
- det kunne vært fint om
- jeg bare tenker høyt
Slike formuleringer kan være riktige når du faktisk kommer med et forslag.
De blir problematiske når du egentlig uttrykker en forventning.
Hvis kvaliteten må forbedres, bør du si det.
«Jeg må være tydelig på at kvaliteten i de siste leveransene ikke har vært god nok.»
Deretter må du forklare hva vurderingen gjelder:
«Det gjelder særlig feilene i beregningene og at kontrollen ikke er gjennomført før materialet blir sendt til kunden.»
Da vet medarbeideren både at forbedringen er nødvendig, og hva som konkret må endres.
Du trenger ikke gjøre budskapet hardere enn situasjonen krever.
Men du bør heller ikke gjøre det så forsiktig at medarbeideren ikke forstår at du forventer en endring.
Ikke ta forbedringssamtalen i døråpningen
Måten du organiserer samtalen på, påvirker hvordan budskapet blir mottatt.
Ikke bli stående i inngangen til medarbeiderens kontor og begynne å gi kritiske tilbakemeldinger.
Ikke ta det i korridoren, foran kolleger eller mens en av dere er på vei til neste møte.
Da kan samtalen oppleves som en spontan irettesettelse. Medarbeideren får liten mulighet til å forberede seg, forklare sin side eller stille spørsmål.
Gjør en avtale.
Sett av tilstrekkelig tid og finn et sted der dere kan snakke uforstyrret.
Du kan si:
«Jeg ønsker at vi setter oss ned og går gjennom hvordan denne arbeidsprosessen fungerer. Det er noen forhold jeg mener vi bør forbedre, og jeg vil også høre hvordan du vurderer situasjonen. Kan vi sette av en halv time i morgen?»
Da får medarbeideren vite hva samtalen skal handle om uten å bli møtt med en anklage.
Samtidig bør du ikke sende en vag møteinnkalling som gjør at medarbeideren bruker flere dager på å lure på hva som er galt.
Fortell temaet på en rolig og saklig måte.
Gjør samtalen til en diskusjon om forbedring
En forbedringssamtale bør ikke legges opp som at du skal avsi en dom.
Målet er å forstå hva som har skjedd, avklare forventningene og finne ut hva som må være på plass for at arbeidet skal bli bedre.
Det betyr ikke at alt er åpent for forhandling.
Som leder kan du ha et tydelig ansvar for å fastsette krav til kvalitet, frister og arbeidsprosesser. Hvis en leveranse ikke er god nok, må du kunne si det.
Men medarbeideren bør få anledning til å forklare hvordan personen opplever situasjonen.
Det kan finnes forhold du ikke kjenner til:
- prioriteringer som kommer i konflikt
- uklare eller skiftende forventninger
- manglende opplæring
- utilstrekkelig informasjon
- systemer som ikke fungerer
- avhengigheter til andre medarbeidere
- for lite tid eller kapasitet
- usikkerhet om fullmakter og ansvar
Dette fritar ikke automatisk medarbeideren for ansvar.
Men det kan endre forståelsen av hvorfor problemet har oppstått, og hva som skal til for å løse det.
Hvis du har bestemt årsaken før samtalen starter, kan du ende med å korrigere medarbeideren for et problem som også skyldes måten arbeidet er organisert på.
Beskriv arbeidet – ikke personen
Tilbakemeldingen bør handle om observerbare forhold ved arbeidet.
Unngå brede karakteristikker som:
«Du er unøyaktig.»
«Du virker lite engasjert.»
«Du tar ikke ansvar.»
Slike beskrivelser går lett fra arbeidet til personen. De er også vanskelige å bruke som grunnlag for forbedring.
Vær mer konkret:
«I de tre siste leveransene har det vært feil i beregningene som skulle vært oppdaget i kontrollen før utsendelse.»
«De to siste rapportene ble levert etter avtalt frist uten at du varslet meg om forsinkelsen.»
«Vi har avtalt at kundehenvendelser skal besvares innen neste arbeidsdag. I forrige uke ble fire henvendelser liggende i tre dager.»
Da kan dere diskutere hva som faktisk har skjedd.
Medarbeideren kan forklare, korrigere eller tilføre informasjon. Du får også et bedre grunnlag for å beskrive hva som skal bli annerledes.
Dette er ikke bare mer presist.
Det er også mer rettferdig.
Forklar hvorfor forbedringen er viktig
Medarbeideren bør forstå hvorfor du tar opp forholdet.
En feil kan påvirke kunden. En forsinkelse kan stoppe arbeidet til en kollega. Manglende kontroll kan øke risikoen eller føre til at andre må gjøre arbeidet på nytt.
Du kan si:
«Når beregningene inneholder feil, må en kollega bruke tid på å rette dem. Det forsinker leveransen og svekker tilliten hos kunden.»
Eller:
«Når du ikke varsler om forsinkelsen, mister vi muligheten til å endre prioriteringen eller informere kunden i tide.»
Da blir ikke tilbakemeldingen bare et uttrykk for hva du personlig liker eller misliker.
Medarbeideren får se sammenhengen mellom eget arbeid og konsekvensene for andre.
Be om medarbeiderens vurdering
Når du har forklart hva du har observert, bør du stoppe og lytte.
Du kan spørre:
«Hvordan opplever du dette?»
«Er det noe i beskrivelsen min du mener ikke stemmer?»
«Hva mener du er årsaken til at dette har skjedd?»
«Er det noen forutsetninger jeg ikke kjenner til?»
«Hva mener du må endres for at dette skal fungere bedre?»
Dette er ikke bare høflighet.
Medarbeideren kan sitte med informasjon som er nødvendig for å finne den riktige løsningen.
Hvis du bruker hele samtalen på å forklare din egen vurdering, kan personen forlate møtet med følelsen av å ha blitt snakket til, ikke snakket med.
En god forbedringssamtale må ha plass til begge perspektivene.
Vær tydelig på hva du forventer
Etter at dere har undersøkt situasjonen, må dere avklare hva som skal skje videre.
Unngå avslutninger som:
«Da håper jeg dette blir bedre.»
«Prøv å være litt mer oppmerksom fremover.»
«Vi får se hvordan det går.»
Slike formuleringer gir lite retning.
Vær konkret:
«Fra neste leveranse forventer jeg at beregningene kontrolleres etter den avtalte sjekklisten før materialet sendes videre.»
«Hvis du ser at fristen ikke kan holdes, skal du varsle meg senest dagen før, slik at vi kan endre planen eller informere kunden.»
«Vi følger opp dette etter de neste tre leveransene og vurderer om kvaliteten er stabil.»
Da vet medarbeideren hva som skal gjøres, når det skal skje, og hvordan forbedringen skal vurderes.
Avklar om dere faktisk har forstått hverandre
Du kan ha formulert deg tydelig og likevel bli misforstått.
Medarbeideren kan også ha nikket og sagt at budskapet er forstått, uten at dere legger det samme i ordene.
Du tenker kanskje at dere har avtalt en tydelig forbedring innen neste levering.
Medarbeideren kan ha oppfattet at du kom med et forslag som det er mulig å vurdere over tid.
Da har dere hatt den samme samtalen, men forlatt den med to forskjellige forståelser.
Før samtalen avsluttes, bør du derfor avstemme:
- Hva forventer du konkret av medarbeideren?
- Hva oppfatter medarbeideren at det skal gjøres?
- Når skal det skje?
- Hvordan ser et tilfredsstillende resultat ut?
- Hva trenger medarbeideren fra deg?
- Hvilken oppfølging har dere avtalt?
- Er det noe dere fortsatt vurderer forskjellig?
Du kan spørre:
«For å være sikker på at jeg har forklart dette tydelig: Hvordan forstår du det vi har avtalt?»
«Hva oppfatter du at jeg forventer av deg nå?»
«Er det noe i forventningene mine som fortsatt er uklart?»
«Hva forventer du av meg for at dette skal være mulig å gjennomføre?»
Deretter bør du også oppsummere det du har forstått fra medarbeideren:
«Slik jeg forstår deg, mener du at målet er realistisk dersom vi flytter den andre leveransen og du får støtte til kvalitetskontrollen. Har jeg forstått deg riktig?»
Dette må ikke bli en prøve der medarbeideren skal gjenta lederens budskap ordrett.
Hensikten er å finne uklarheter mens dere fortsatt kan rette dem opp.
Forståelse er ikke det samme som enighet
Medarbeideren kan ha forstått forventningen din helt riktig og fortsatt være uenig i vurderingen.
Det bør komme frem.
Hvis medarbeideren mener at fristen er urealistisk eller at løsningen ikke håndterer årsaken til problemet, trenger du å vite det.
Du kan spørre:
«Er forventningen tydelig, og er det noe i vurderingen eller løsningen du er uenig i?»
Du trenger ikke endre beslutningen hver gang medarbeideren er uenig.
Men du bør skille mellom tre forskjellige situasjoner:
- medarbeideren har ikke forstått forventningen
- medarbeideren har forstått, men er uenig
- medarbeideren har forstått og er enig, men mangler forutsetningene for å gjennomføre
Disse situasjonene krever forskjellige svar fra deg som leder.
Hvis du behandler all motstand som manglende forståelse, kan du ende med å forklare det samme budskapet flere ganger uten å forholde deg til den reelle innvendingen.
Avklar hva medarbeideren trenger fra deg
Når du forventer en forbedring, må du også undersøke om medarbeideren har det som trengs for å lykkes.
Det kan være behov for:
- tydeligere prioriteringer
- opplæring
- tilgang til informasjon
- bedre verktøy eller systemer
- støtte fra en kollega
- avklaring av ansvar
- mer realistisk tid
- hyppigere oppfølging i en periode
Støtte betyr ikke at du tar over medarbeiderens ansvar.
Det betyr at du fjerner unødvendige hindringer og sørger for at forventningen er mulig å innfri.
Du kan si:
«Jeg forventer at dette blir bedre. Samtidig vil jeg avklare hva du trenger fra meg for å få det til.»
Da kombinerer du tydelighet med ansvarlig lederstøtte.
Oppsummer avtalen
Før dere avslutter samtalen, bør dere oppsummere:
Dette skal forbedres
Hva er det konkrete forholdet dere har snakket om?
Dette forventes
Hva skal medarbeideren gjøre annerledes?
Dette bidrar lederen med
Hvilken støtte, avklaring eller ressurs skal du sørge for?
Dette er tidspunktet
Når skal endringen være synlig?
Dette er oppfølgingen
Når skal dere møtes igjen, og hva skal dere vurdere?
Ved viktige forhold kan det være klokt å sende en kort skriftlig oppsummering etter samtalen.
Ikke for å gjøre enhver forbedringssamtale til en formell personalsak, men for å sikre at dere har samme forståelse av det som ble avtalt.
Følg opp uten å lete etter feil
Hvis du har avtalt en oppfølging, må den gjennomføres.
Oppfølgingen bør ikke bare brukes til å finne det som fortsatt er galt.
Se også etter det som faktisk er blitt bedre.
Du kan si:
«Kontrollen i de to siste leveransene var betydelig bedre. Det jeg fortsatt ønsker at vi arbeider med, er varslingen når tidsplanen endrer seg.»
Da blir det tydelig at du følger utviklingen, ikke bare samler feil.
Hvis forbedringen ikke er tilstrekkelig, må du også si det:
«Vi avtalte at kontrollen skulle gjennomføres før hver levering. Det har skjedd i to av fire tilfeller. Derfor er vi ikke kommet dit vi avtalte, og vi må avklare hva som skal skje videre.»
Hensynsfullhet betyr ikke at du skal skjule at forventningen fortsatt ikke er oppfylt.
Fem spørsmål før du avslutter samtalen
Før en forbedringssamtale er ferdig, bør du kunne svare på:
- Har jeg forklart konkret hva som må forbedres?
- Har medarbeideren fått forklare sin vurdering?
- Har vi avklart hva jeg forventer, og når?
- Har vi undersøkt hva medarbeideren trenger for å lykkes?
- Har vi kontrollert at vi faktisk har forstått hverandre?
Kommunikasjonen er ikke ferdig når du har sagt det du mener.
Den er ferdig når dere har avklart hva begge har forstått, forventer og skal gjøre videre.
Du vil være hensynsfull.
Men dersom medarbeideren må gjette hva du egentlig mener, har forsiktigheten din ikke gjort situasjonen tryggere.
Den har bare gjort den mer uklar.
