Du mener medarbeideren burde forstå. Men har du faktisk sagt det?
Du er frustrert over måten en medarbeider opptrer på.
Personen avbryter kolleger, reagerer dårlig på motforestillinger eller omtaler andre på en måte du mener er uakseptabel.
Du har forsøkt å gi noen signaler.
Kanskje har du kommet med en generell kommentar i et møte. Kanskje har du sagt at «vi alle må bli flinkere til å lytte». Du har kanskje blitt kortere i tonen eller vist med kroppsspråket at du ikke liker det som skjer.
Likevel fortsetter atferden.
Du tenker:
«Vedkommende burde forstå hva jeg mener. Jeg har gitt mange nok signaler nå.»
Medarbeideren kan oppleve noe helt annet:
«Ingen har fortalt meg at det er et problem.»
Min erfaring er at ledere noen ganger forventer at medarbeidere skal forstå budskap som aldri er blitt formulert tydelig.
Hint er ikke en tydelig tilbakemelding.
Du kan ikke holde en medarbeider ansvarlig for en forventning du aldri har sagt klart.
Du ser et mønster. Medarbeideren ser enkelthendelser.
Som leder kan du ha observert atferden over lang tid.
Du har sett medarbeideren avbryte i flere møter. Du har fått reaksjoner fra kolleger og lagt merke til hvordan stemningen endrer seg når personen deltar i diskusjoner.
For deg har dette blitt et tydelig mønster.
Medarbeideren kjenner ikke nødvendigvis til alt du har sett eller hørt.
Personen kan oppfatte hver hendelse som en vanlig faglig diskusjon. Et avbrudd kan ha vært ment som entusiasme. En skarp kommentar kan ha vært ment som tydelighet. Kritiske spørsmål kan ha vært ment som et forsøk på å forbedre beslutningen.
Det betyr ikke at atferden er uproblematisk.
Men det betyr at medarbeideren ikke nødvendigvis ser det samme mønsteret som du gjør.
Hvis du ikke forklarer hva du har observert, kan du ikke forvente at personen skal forstå vurderingen din.
Signaler blir tolket forskjellig
Du kan mene at du har vært tydelig fordi du:
- har sett alvorlig på medarbeideren
- har avbrutt samtalen
- har kommet med generelle kommentarer om samarbeid
- har unngått å gi personen bestemte oppgaver
- har sagt at «tonen må være god»
- har gitt mindre oppmerksomhet etter en vanskelig hendelse
- har håpet at kollegenes reaksjoner skulle gjøre budskapet forståelig
Medarbeideren kan tolke signalene på helt andre måter.
Personen kan tro at du var stresset, uenig i saken eller opptatt av noe annet. En generell kommentar til gruppen kan oppfattes som nettopp det: en kommentar til gruppen.
Det du mener er en tydelig beskjed, kan for medarbeideren være en samling uklare tegn uten en forklaring.
Hvis forholdet er viktig nok til at du forventer en endring, er det også viktig nok til at du tar det opp direkte.
Ikke vent til frustrasjonen blir for stor
Når lederen unngår samtalen, forsvinner ikke problemet.
Frustrasjonen kan bygge seg opp.
Du begynner kanskje å legge merke til stadig flere sider ved medarbeideren som irriterer deg. Du tolker nye hendelser i lys av det du allerede mener, og avstanden mellom dere øker.
Medarbeideren får samtidig ingen reell mulighet til å forstå hva du reagerer på eller gjøre noe annerledes.
Når du til slutt tar samtalen, kan reaksjonen bli langt sterkere enn den konkrete hendelsen tilsier.
Du kan si:
«Dette har pågått lenge. Nå er grensen nådd.»
Medarbeideren kan bli overrasket:
«Hvorfor har du ikke sagt dette tidligere?»
Det er et vanskelig spørsmål dersom svaret er at du håpet personen skulle forstå hintene dine.
Ved å vente kan du ha gjort situasjonen vanskeligere både for medarbeideren, kollegene og deg selv.
Ta ansvar for at du ikke har vært tydelig
Hvis du har ventet lenge med å ta opp forholdet, bør du erkjenne det.
Du kan si:
«Jeg ser at jeg burde ha tatt dette opp tidligere og vært tydeligere. Jeg har forventet at du skulle forstå reaksjonene mine, men jeg har ikke forklart konkret hva jeg mener må endres. Det tar jeg ansvar for.»
Det betyr ikke at du unnskylder atferden.
Det betyr at du skiller mellom medarbeiderens ansvar for egne handlinger og ditt ansvar for tydelig ledelse.
En slik erkjennelse kan gjøre det lettere å få en redelig samtale. Du møter ikke medarbeideren som om personen bevisst har ignorert en beskjed som aldri ble gitt.
Korriger atferden – ikke personligheten
Som leder skal du være svært forsiktig med å beskrive hvordan medarbeideren «er som person».
Unngå formuleringer som:
«Du er vanskelig.»
«Du er negativ.»
«Du er aggressiv.»
«Du har feil holdning.»
«Du er ikke en lagspiller.»
Dette er brede karakteristikker av personen. De gir liten hjelp til å forstå hva som konkret må endres, og kan gjøre det vanskelig å føre en saklig samtale.
Beskriv heller observerbar atferd:
«I de tre siste avdelingsmøtene har du avbrutt kolleger før de var ferdige med å forklare forslagene sine.»
«I møtet på tirsdag omtalte du kollegaens forslag som useriøst før du hadde spurt hvordan løsningen var tenkt.»
«Da du var uenig i prioriteringen, hevet du stemmen og forlot møtet før diskusjonen var ferdig.»
Da kan medarbeideren forholde seg til konkrete hendelser.
Personen kan forklare hvordan situasjonen ble opplevd, korrigere faktiske feil i beskrivelsen eller forstå hva du reagerer på.
Du reduserer også risikoen for at samtalen blir en diskusjon om medarbeiderens verdi eller personlighet.
Forklar hvordan atferden påvirker andre
Det er ikke alltid tilstrekkelig å beskrive hva som skjedde.
Medarbeideren bør også forstå hvorfor du tar det opp.
Du kan si:
«Når du avbryter før andre har forklart ferdig, blir det vanskeligere for dem å delta i diskusjonen. Jeg ser også at flere trekker seg tilbake og lar være å fullføre poengene sine.»
Eller:
«Du har rett til å være uenig i forslaget. Problemet er måten uenigheten blir uttrykt på. Når forslaget blir omtalt som useriøst, blir oppmerksomheten flyttet fra argumentet til personen som kom med det.»
Da blir det tydelig at samtalen ikke handler om at du ønsker en bestemt personlighet eller at alle skal være enige.
Den handler om konsekvensene atferden har for samarbeid, arbeidsmiljø eller oppgaveløsning.
Uenighet er ikke problemet
En medarbeider som stiller kritiske spørsmål, er ikke nødvendigvis vanskelig.
Personen kan se risiko du har oversett, utfordre svake beslutninger eller tilføre virksomheten viktig faglig motstand.
Du bør derfor være nøye med å skille mellom:
- at medarbeideren er uenig
- hvordan uenigheten blir uttrykt
- hvilken virkning atferden får for andre
Hvis du korrigerer selve uenigheten, kan budskapet bli:
«Du kan si hva du mener så lenge du er enig med meg.»
Det svekker den takhøyden du kanskje ønsker å skape.
Du kan si:
«Jeg ønsker at du fortsetter å utfordre forslag du mener er svake. Det jeg forventer at du endrer, er at du lar andre forklare ferdig og at du kritiserer argumentet uten å karakterisere personen eller forslaget før det er forstått.»
Da beskytter du både retten til uenighet og kravet til en respektfull form.
Velg riktig tidspunkt og sted
En samtale om problematisk atferd bør ikke tas tilfeldig i korridoren, foran kolleger eller i inngangen til medarbeiderens kontor.
Gjør en avtale og sett av tid til en uforstyrret samtale.
Du kan si:
«Jeg ønsker en samtale med deg om hvordan noen av diskusjonene i avdelingen har fungert. Det er enkelte konkrete hendelser jeg vil gå gjennom, og jeg vil også høre hvordan du opplever dem.»
Da får medarbeideren vite temaet uten at du konkluderer på forhånd med hvorfor personen har handlet som vedkommende har gjort.
Samtalen bør gjennomføres så raskt som det er forsvarlig etter hendelsen. Hvis du venter i flere måneder, blir det vanskeligere å huske situasjonen og lettere å oppleve tilbakemeldingen som en oppsamling av gammel kritikk.
Beskriv det du selv kan stå inne for
Vær forsiktig dersom tilbakemeldingen bygger på hva andre har fortalt deg.
Du kan ha et ansvar for å undersøke forhold som blir meldt, men du bør ikke presentere rykter eller løse beskrivelser som sikre fakta.
Unngå formuleringer som:
«Alle synes du er vanskelig.»
«Det er mange som reagerer på deg.»
«Folk er redde for å si hva de mener når du er til stede.»
Slike utsagn gjør det vanskelig for medarbeideren å forstå hva som faktisk ligger bak. Personen får heller ingen reell mulighet til å forholde seg til konkrete hendelser.
Ta utgangspunkt i det du har observert, eller i hendelser som er tilstrekkelig avklart til at de kan beskrives saklig.
Hvis du ikke har nok informasjon, bør du undersøke før du konkluderer.
Be om medarbeiderens perspektiv
Når du har beskrevet hendelsen og virkningen, må medarbeideren få forklare seg.
Du kan spørre:
«Hvordan opplevde du denne situasjonen?»
«Er det noe i beskrivelsen min du mener ikke stemmer?»
«Hva forsøkte du å oppnå da du svarte på den måten?»
«Er det forhold i samarbeidet eller situasjonen jeg ikke kjenner til?»
Det kan komme informasjon som endrer vurderingen din.
Kanskje medarbeideren selv ble avbrutt flere ganger. Kanskje det ligger en uløst konflikt bak. Kanskje arbeidsbelastningen eller andre forhold har påvirket situasjonen.
Forklaringen fjerner ikke nødvendigvis ansvaret for atferden.
Men den kan være avgjørende for å forstå hva som må gjøres videre.
Å lytte til medarbeiderens perspektiv betyr ikke at du trekker tilbake tilbakemeldingen. Det betyr at du forsøker å ta en beslutning på et bedre grunnlag.
Vær tydelig på hva som må endres
Hvis du mener at atferden må endres, bør du si det klart.
Ikke avslutt samtalen med:
«Da håper jeg du tenker litt på dette.»
«Prøv å være litt mer bevisst fremover.»
«Det hadde vært fint om tonen ble bedre.»
Medarbeideren trenger å vite hva du forventer.
Du kan si:
«Jeg forventer at du lar kollegene forklare ferdig før du svarer.»
«Når du er uenig, skal du rette kritikken mot argumentet eller løsningen, ikke mot personen.»
«Hvis du merker at du blir så frustrert at stemmen heves eller samtalen ikke lenger er konstruktiv, forventer jeg at du ber om en pause i stedet for å forlate møtet.»
Forventningen må være mulig å forstå og mulig å følge opp.
«Bedre holdning» er ikke en tydelig forventning.
Konkret atferd er det.
Avklar om dere har forstått hverandre
Før samtalen avsluttes, bør du undersøke om dere har samme forståelse.
Du kan spørre:
«Hvordan forstår du det jeg har tatt opp?»
«Hva oppfatter du at jeg forventer fremover?»
«Er det noe i beskrivelsen eller forventningen du er uenig i?»
«Hva mener du skal til for at dette kan endres?»
Oppsummer også det du har forstått fra medarbeideren:
«Slik jeg forstår deg, opplever du at diskusjonene blir skarpe fordi du ikke føler at de faglige innvendingene dine blir hørt. Samtidig forstår du at måten du avbryter og omtaler forslagene på, må endres. Har jeg forstått deg riktig?»
Avstemmingen skal ikke brukes som en prøve der medarbeideren må gjenta lederens ord.
Hensikten er å oppdage misforståelser og uenighet før dere går hver til deres.
Avtal hvordan dere skal følge opp
En tydelig samtale bør ende med en tydelig oppfølging.
Avklar:
- hvilken atferd som skal endres
- hva medarbeideren selv skal gjøre
- hvilken støtte eller veiledning du skal bidra med
- hvordan dere skal håndtere nye vanskelige situasjoner
- når dere skal snakke sammen igjen
- hvordan dere vurderer om endringen fungerer
Oppfølgingen bør ikke gjennomføres som skjult overvåking.
Medarbeideren bør vite hva du følger med på, og når dere skal evaluere utviklingen.
Hvis atferden blir bedre, bør du si det.
«I de siste møtene har du vært tydelig uenig, men samtidig latt de andre forklare ferdig. Det har gjort diskusjonene bedre.»
Hvis den ikke endres, må du også være tydelig:
«Vi avtalte at du skulle la kollegene snakke ferdig. I de to siste møtene har du fortsatt avbrutt flere ganger. Derfor må vi avklare en tydeligere oppfølging.»
Noen forhold krever mer enn en vanlig samtale
Ikke alle saker bør behandles som en uformell korrigeringssamtale.
Alvorlige eller gjentatte forhold kan kreve dokumentasjon, HR-bistand eller en mer formell prosess. Det kan blant annet gjelde påstander om trakassering, diskriminering, trusler, sikkerhetsbrudd eller andre alvorlige brudd på virksomhetens regler og ansvar.
Da bør du ikke improvisere.
Du må undersøke hva som har skjedd, sikre en forsvarlig behandling og følge virksomhetens rutiner og gjeldende krav.
Arbeidstilsynet understreker at når arbeidsgiver blir kjent med en påstand om trakassering, skal påstanden undersøkes og de involverte følges opp. En slik sak bør derfor ikke reduseres til en vanlig samtale der lederen allerede har bestemt hva som har skjedd.
En artikkel kan ikke avgjøre hvordan en konkret personalsak skal håndteres.
Men det grunnleggende prinsippet gjelder fortsatt: Medarbeideren må få vite hva saken gjelder og få en reell mulighet til å forklare seg.
Fem spørsmål før du forventer at medarbeideren skal forstå
Før du konkluderer med at en medarbeider burde ha forstått signalene dine, bør du spørre deg selv:
- Har jeg beskrevet den konkrete atferden direkte?
- Har jeg forklart hvordan den påvirker andre eller arbeidet?
- Har medarbeideren fått forklare sitt perspektiv?
- Har jeg sagt tydelig hva jeg forventer skal endres?
- Har vi avklart hva begge har forstått, og hvordan vi følger opp?
Du kan ikke forvente at medarbeideren skal tolke blikkene, pausene og de generelle kommentarene dine på samme måte som du gjør.
Hvis noe er viktig nok til at du forventer en endring, må du si det tydelig.
Ikke vent til frustrasjonen er blitt så stor at samtalen kommer for sent.
Ikke vurder personen når det er atferden du må ta opp.
Og ikke hold medarbeideren ansvarlig for en beskjed du aldri faktisk ga.
