Når sa du sist: “Dette var min feil”?
En beslutning ga ikke resultatet du forventet.
En medarbeider fikk en oppgave uten tydelige nok rammer. Informasjonen kom for sent. En konflikt fikk utvikle seg fordi du ventet for lenge med å gripe inn. Eller du presset gjennom en løsning til tross for at medarbeiderne advarte deg.
Likevel kan det være fristende å forklare hvorfor det ble slik:
«Vi hadde for dårlig tid.»
«Jeg fikk ikke all informasjonen.»
«Medarbeiderne burde ha sagt tydeligere fra.»
«Gjennomføringen ble ikke slik vi hadde avtalt.»
Forklaringene kan være riktige.
Men medarbeiderne lytter også etter noe annet:
«Forstår lederen sin egen rolle i det som skjedde?»
Min erfaring er at du ikke mister autoritet av å ta ansvar for en feil. Du kan derimot miste tillit dersom alle rundt deg ser hva du gjorde, mens du selv bare forklarer hva andre burde ha gjort annerledes.
Du har et annet ansvar fordi du er leder
En feil har sjelden bare en årsak.
Medarbeiderne kan ha gjort dårlige vurderinger. Informasjon kan ha manglet. Forutsetningene kan ha endret seg. Andre deler av virksomheten kan ha levert for sent.
Det fritar ikke nødvendigvis deg for ansvar.
Som leder har du ofte påvirket:
- hvilken beslutning som ble tatt
- hvem som fikk oppgaven
- hvilke rammer medarbeiderne fikk
- hvor mye tid og ressurser som ble satt av
- hvilken informasjon som ble delt
- hvilke innvendinger som ble lyttet til
- hvordan risikoen ble vurdert
- når og hvordan arbeidet ble fulgt opp
Det betyr ikke at alt som går galt, er lederens feil.
Men det betyr at du må undersøke din egen rolle før du vurderer hva alle andre burde ha gjort.
Medarbeiderne ser mer enn du tror
Du kan mene at du beskytter autoriteten din ved å forklare hvorfor beslutningen egentlig var fornuftig.
Medarbeiderne kan oppleve at du forsøker å beskytte deg selv.
De husker kanskje at du bestemte tidsplanen. De husker at noen advarte mot risikoen. De husker at de ba om flere ressurser, eller at du avsluttet diskusjonen fordi beslutningen måtte tas.
Hvis du etterpå sier:
«Dette ble ikke gjennomført godt nok.»
kan medarbeiderne sitte igjen med:
«Nå får vi ansvaret for en plan lederen presset gjennom.»
Du behøver ikke være enig i hele denne vurderingen.
Men du bør forstå at medarbeiderne vurderer om du bruker lederrollen til å plassere ansvaret nedover når resultatet blir dårlig.
En forklaring er ikke det samme som å ta ansvar
Det kan være nødvendig å forklare hvorfor du tok beslutningen.
Kanskje beslutningen var fornuftig ut fra informasjonen du hadde. Kanskje alternativene var dårligere. Kanskje situasjonen krevde at du handlet raskt.
Men en lang forklaring kan lett høres ut som et forsvar.
Du kan si:
«Jeg tok beslutningen på bakgrunn av det vi visste på det tidspunktet. Samtidig ser jeg at jeg undervurderte risikoen dere tok opp, og at jeg presset fram en tidsplan som ikke var realistisk. Det var mitt ansvar.»
Da gjør du to ting samtidig.
Du forklarer beslutningsgrunnlaget, og du erkjenner hva du selv vurderte feil.
Det er noe annet enn å si:
«Jeg gjorde så godt jeg kunne med den informasjonen jeg hadde.»
Den siste formuleringen kan være sann, men den sier lite om hva du faktisk tar ansvar for.
Si konkret hva du gjorde feil
«Jeg tar ansvar» kan også bli et honnørord.
Hvis du ikke sier hva du tar ansvar for, kan medarbeiderne fortsatt være usikre på om du har forstått problemet.
Vær konkret:
«Jeg ga deg ansvaret for leveransen, men beholdt samtidig kontrollen over beslutningene du trengte å ta. Det gjorde arbeidet vanskeligere. Det var mitt ansvar.»
«Dere varslet at tidsplanen var for stram. Jeg lyttet, men jeg tok ikke inn over meg konsekvensene. Jeg burde ha endret planen.»
«Jeg ventet for lenge med å ta tak i konflikten. Det gjorde situasjonen vanskeligere for dere som sto i den.»
«Jeg endret prioriteringen uten å forklare hva som skulle nedprioriteres. Da ga jeg dere i praksis flere oppgaver uten å gi dere mer kapasitet.»
En konkret erkjennelse viser at du har forstått sammenhengen mellom handlingen din og konsekvensene for andre.
Ikke legg inn et «men»
Du kan svekke hele erkjennelsen med ett ord:
«Jeg burde ha vært tydeligere, men dere kunne også ha spurt.»
«Jeg tok feil, men gjennomføringen var heller ikke god nok.»
«Jeg skulle ha fulgt opp tidligere, men ingen fortalte meg hvor alvorlig det var.»
Det som kommer etter «men», blir ofte oppfattet som det egentlige budskapet.
Medarbeideren kan høre:
«Lederen sier at dette var en feil, men mener egentlig at feilen var vår.»
Hvis andre også har et ansvar, kan det tas opp. Men la først din egen erkjennelse stå uten at den umiddelbart blir redusert.
Du kan si:
«Jeg burde ha avklart dette tydeligere før arbeidet startet. Det gjorde jeg ikke, og det tar jeg ansvar for.»
Deretter kan du skille mellom ansvarene:
«Vi må også gå gjennom hva du gjorde da du oppdaget uklarheten, men det endrer ikke mitt ansvar for rammene jeg ga deg.»
Da slipper medarbeideren å lure på om din erkjennelse bare var en innledning til kritikk av andre.
Å ta ansvar betyr ikke å ta all skyld
Det er heller ikke god ledelse å gjøre deg ansvarlig for alt som skjer.
Medarbeidere har ansvar for egne beslutninger, handlinger og leveranser. Andre ledere kan ha påvirket situasjonen. Noen hendelser kan være vanskelige å forutse.
Å ta ansvar betyr derfor ikke at du skal si:
«Alt dette er min feil.»
Det kan være både uriktig og lite hjelpsomt.
Skill mellom:
- det du besluttet
- det du visste
- det du burde ha undersøkt
- det du kunne ha påvirket
- det medarbeideren selv hadde ansvar for
- forhold ingen av dere kunne kontrollere
Du kan si:
«Jeg tar ansvar for at målet og prioriteringene ikke var tydelige nok. Du hadde samtidig ansvar for å varsle da du så at fristen ikke kunne holdes. Begge deler må vi lære av.»
Da plasserer du ikke all skyld hos deg selv, men du begynner med å eie din del.
Medarbeiderne lærer av hvordan du håndterer egne feil
Som leder ber du sannsynligvis medarbeiderne om å være åpne når noe går galt.
Du vil at de skal si fra tidlig, erkjenne feil og bidra til å rette dem.
Da følger de med på hva du selv gjør når du tar feil.
Hvis du forklarer bort egne feil, men forventer full åpenhet fra medarbeiderne, skaper du to forskjellige regler:
Lederen forklarer. Medarbeideren må erkjenne.
Det kan føre til at medarbeiderne blir mer forsiktige.
De bruker mer tid på å dokumentere hvem som besluttet hva. De sikrer seg i e-poster. De blir opptatt av å unngå skyld i stedet for å løse problemet.
Hvis du derimot erkjenner din del, kan du gjøre det tryggere for andre å gjøre det samme.
Det betyr ikke at feil blir uproblematiske.
Det betyr at dere kan bruke mer tid på å forstå og rette dem, og mindre tid på å beskytte dere.
Du kan endre vurderingen uten å miste autoritet
Noen ledere holder fast ved en beslutning fordi det føles vanskelig å snu.
De kan være redde for at medarbeiderne skal tenke:
«Lederen vet ikke hva hun eller han driver med.»
Men medarbeiderne har kanskje allerede forstått at beslutningen ikke fungerer.
Da er ikke spørsmålet om de oppdager feilen. Spørsmålet er om du oppdager den – og hva du gjør når du ser den.
Du kan si:
«Jeg vurderte dette annerledes da vi tok beslutningen. Nå ser jeg at forutsetningene ikke holder, og at vi bør endre retning.»
Eller:
«Dere hadde rett i at denne løsningen ville skape merarbeid. Jeg la for liten vekt på den innvendingen.»
Det viser ikke at alle tidligere beslutninger var dårlige.
Det viser at du er i stand til å korrigere deg når virkeligheten gir deg ny informasjon.
Ikke gjør medarbeideren ansvarlig for at du ikke lyttet
Det kan hende at medarbeiderne uttrykte bekymringen forsiktig.
Kanskje de sa:
«Dette kan bli litt krevende.»
mens de egentlig mente:
«Denne planen kommer sannsynligvis ikke til å fungere.»
Som leder kan du ønske at de hadde vært tydeligere.
Det kan du også ta opp.
Men først bør du spørre deg selv hvordan du tok imot innspillet.
Ba du dem forklare risikoen?
Undersøkte du hva de var bekymret for?
Eller svarte du raskt:
«Vi må bare få dette til.»
Hvis du avsluttet diskusjonen, kan du ikke etterpå legge hele ansvaret på medarbeiderne fordi de ikke presset hardere.
Maktforskjellen betyr noe. Det krever mer av medarbeideren å fortsette å argumentere når lederen har vist at beslutningen er tatt.
Vis hva du skal gjøre annerledes
En erkjennelse får først virkelig verdi når den påvirker det du gjør videre.
Etter at du har sagt hva du gjorde feil, bør du forklare hva du vil endre.
For eksempel:
«Neste gang skal vi gjennomføre en egen risikovurdering før jeg fastsetter tidsplanen.»
«Jeg skal ikke endre prioriteringene uten samtidig å avklare hvilke oppgaver som skal vente.»
«Når dere varsler om kapasitetsproblemer, skal jeg be om en konkret gjennomgang før jeg konkluderer.»
«Jeg skal følge opp denne typen oppgaver tidligere, men uten å ta ansvaret tilbake.»
Det gjør erkjennelsen etterprøvbar.
Medarbeiderne kan se om du faktisk har lært, eller om «dette var min feil» bare var en formulering som avsluttet samtalen.
Rett opp det du kan rette opp
Noen feil kan ikke gjøres ugjort.
Men det kan fortsatt være mulig å redusere konsekvensene.
Spør:
- Hvem ble berørt av beslutningen?
- Hvem trenger en forklaring eller beklagelse?
- Må prioriteringer, frister eller ansvar endres?
- Har noen fått kritikk de ikke skulle hatt?
- Må du korrigere et feilaktig inntrykk overfor andre?
- Hva kan fortsatt repareres?
Hvis du kritiserte en medarbeider offentlig på feil grunnlag, er det ikke alltid tilstrekkelig å beklage privat.
Hvis feilen ble synlig for flere, kan også korrigeringen måtte være synlig for flere.
Du kan si:
«Jeg la ansvaret for forsinkelsen på prosjektgruppen. Etter å ha gått gjennom forløpet ser jeg at min endring av prioriteringene var en vesentlig årsak. Det skulle jeg ha sagt tydelig med en gang.»
Det kan være ubehagelig.
Men det er vanskelig å bygge tillit dersom medarbeideren må leve med konsekvensene av en feil du bare erkjenner bak en lukket dør.
Spør hva du ikke har forstått
Det er ikke sikkert du ser hele virkningen av beslutningen din.
Du kan derfor spørre medarbeiderne:
«Hva førte denne beslutningen til i arbeidet deres?»
«Hva burde jeg ha forstått tidligere?»
«Var det noe dere forsøkte å si som jeg ikke tok inn over meg?»
«Hva bør jeg gjøre annerledes neste gang?»
Spørsmålene har liten verdi hvis du bruker svarene til å forsvare den opprinnelige beslutningen.
Lytt først.
Du kan være uenig i deler av medarbeidernes vurdering og likevel oppdage noe viktig om hvordan beslutningen din virket.
Ikke gjør erkjennelsen til et behov for trøst
Når du sier at du har gjort en feil, skal ikke medarbeiderne måtte berolige deg.
Unngå å gjøre samtalen til en lang beskrivelse av hvor dårlig du føler deg, eller hvor vanskelig lederrollen er.
Hvis du sier:
«Jeg har virkelig mislyktes. Dere må være fryktelig skuffet over meg.»
kan medarbeiderne føle at de må svare:
«Nei, så ille er det ikke.»
Da har oppmerksomheten flyttet seg fra konsekvensene for dem til følelsene dine.
En ansvarlig erkjennelse kan være rolig og konkret:
«Denne vurderingen var feil. Den skapte merarbeid for dere og forsinket leveransen. Jeg beklager. Nå vil jeg gå gjennom hva jeg skal rette opp, og hva vi skal gjøre annerledes.»
Du kan være oppriktig uten å gjøre medarbeiderne ansvarlige for å gjenopprette tryggheten din.
Fem spørsmål når en beslutning ikke gikk som planlagt
Før du forklarer hva andre burde ha gjort, kan du spørre deg selv:
- Hvilken rolle hadde mine beslutninger eller handlinger i det som skjedde?
- Har jeg sagt konkret hva jeg selv tar ansvar for?
- Har jeg lyttet til hvordan beslutningen påvirket medarbeiderne?
- Har jeg rettet opp det som fortsatt kan rettes opp?
- Har jeg vist hva jeg skal gjøre annerledes neste gang?
Du trenger ikke ta ansvar for alt.
Men du må ta ansvar for det som faktisk er ditt.
Medarbeiderne forventer ikke at du alltid skal ha rett. De følger med på hva du gjør når du oppdager at du tok feil.
Når du erkjenner feilen tydelig, retter opp det du kan og endrer handlingene dine, viser du at ansvarliggjøring ikke bare gjelder medarbeiderne.
Den gjelder også deg.
