Involverer du - eller informerer du?
En leder står foran en nesten ferdig visuell plan og inviterer medarbeiderne til å komme med innspill. Medarbeiderne lytter, men det er uklart hvor mye av planen som fortsatt kan påvirkes.
Du inviterer medarbeiderne til et møte. Du presenterer en plan, forklarer bakgrunnen og spør hva de mener.
Etter møtet opplever du kanskje at du har involvert dem.
Medarbeiderne kan sitte igjen med en helt annen oppfatning:
«Alt var allerede bestemt. Vi fikk bare informasjon.»
Det betyr ikke at informasjonen var unødvendig. Det kan ha vært viktig å forklare beslutningen og gi medarbeiderne anledning til å stille spørsmål.
Men informasjon er ikke det samme som involvering.
Min erfaring er at ledere ofte bruker ordet involvering om flere forskjellige ting. Noen ganger skal medarbeiderne bare bli informert. Andre ganger skal de gi innspill, være med på å utvikle løsningen eller faktisk ta beslutningen.
Hvis du ikke gjør forskjellen tydelig, kan medarbeiderne tro at de får større påvirkning enn de i realiteten har.
Hva kan medarbeiderne faktisk påvirke?
Det viktigste spørsmålet er ikke om du har arrangert et møte eller bedt om synspunkter.
Det viktigste spørsmålet er:
Hva kan medarbeiderne faktisk påvirke?
Hvis svaret er «ingenting», informerer du.
Hvis de kan påvirke hvordan en beslutning skal gjennomføres, involverer du dem i gjennomføringen – men ikke i selve beslutningen.
Hvis innspillene deres kan føre til at du velger en annen løsning, involverer du dem i beslutningsgrunnlaget.
Hvis medarbeiderne har fått myndighet til å bestemme innenfor avtalte rammer, har du gitt dem reell beslutningsmyndighet.
Alle disse formene kan være riktige. Problemet oppstår når du beskriver dem som noe annet enn det de er.
Ikke skap forventninger du ikke kan innfri
Tenk deg at du sier:
«Nå ønsker jeg at dere skal være med og forme den nye organiseringen.»
Medarbeiderne bruker tid på å diskutere oppgaver, ansvar og mulige løsninger. De kommer med forslag og peker på konsekvenser.
Senere får de vite at de viktigste delene av organiseringen allerede var bestemt.
Du kan mene at medarbeiderne ble involvert fordi de fikk si hva de mente.
De kan oppleve at du ba dem delta i en prosess uten at bidragene deres kunne påvirke det viktigste.
Da er det ikke bare den aktuelle prosessen som blir påvirket. Neste gang du ber om innspill, kan medarbeiderne møte invitasjonen med mindre interesse:
«Det spiller ingen rolle hva vi sier. Beslutningen er allerede tatt.»
Slik kan en prosess som var ment å skape involvering, i stedet skape avstand og mindre engasjement.
Si hva som allerede er bestemt
Du trenger ikke åpne alt for diskusjon for å involvere medarbeiderne på en god måte.
Men du må være tydelig på grensene.
Du kan for eksempel si:
«Beslutningen om å innføre det nye systemet er tatt. Det vi skal diskutere nå, er hvordan vi gjennomfører innføringen på en måte som fungerer best mulig for dere og kundene.»
Da vet medarbeiderne at valget av system ikke er åpent. Samtidig vet de hva de faktisk kan påvirke.
Eller du kan si:
«Vi har ikke bestemt om vi skal velge alternativ A eller B. Jeg vil høre hvilke konsekvenser dere mener alternativene får i det daglige arbeidet. Jeg tar den endelige beslutningen på fredag.»
Her er det tydelig at innspillene skal påvirke beslutningsgrunnlaget, men at det er du som tar beslutningen.
En tredje mulighet kan være:
«Dere kjenner denne arbeidsprosessen bedre enn jeg gjør. Innenfor budsjettet og disse tre kravene får dere ansvar for å velge løsningen.»
Da har du gitt medarbeiderne både rammer og reell myndighet.
Tydelighet om handlingsrommet begrenser ikke involveringen. Den gjør involveringen troverdig.
Involvering betyr ikke at alle skal bestemme
Noen ledere er tilbakeholdne med involvering fordi de er redde for å miste styringen.
Men involvering betyr ikke at alle skal bestemme alt, eller at alle skal være enige før du kan ta en beslutning.
Du har fortsatt lederansvaret.
Det kan være du som kjenner de økonomiske rammene, har tilgang til informasjon som ikke kan deles, eller må veie flere hensyn mot hverandre. Det kan også være situasjoner der beslutningen må tas raskt.
Da skal du ta beslutningen.
Men det er forskjell på å ta ansvar for en beslutning og å skape inntrykk av at medarbeiderne skal få bestemme når de ikke skal det.
Du kan være en tydelig leder og samtidig lytte. Du kan be om innspill og fortsatt lande på en annen løsning enn den medarbeiderne foretrekker.
Det avgjørende er at du er ærlig om hvem som bestemmer, og hvordan innspillene skal brukes.
Hvorfor involvere medarbeiderne?
Du skal ikke involvere medarbeiderne bare fordi det høres riktig ut.
Involvering må ha en hensikt.
Det kan være at medarbeiderne:
- har kunnskap du trenger før du tar beslutningen
- kjenner arbeidsprosessene og kundene bedre enn du gjør
- kan se praktiske konsekvenser du ikke har oppdaget
- skal gjennomføre beslutningen i det daglige
- trenger å forstå bakgrunnen for endringen
- kan utvikle en bedre løsning sammen
- bør få større ansvar og handlingsrom
Min erfaring er at medarbeidere ofte ser andre sider av en sak enn lederen. Det betyr ikke at de alltid har rett, men det betyr at beslutningen kan bli bedre dersom du forstår det de ser.
Involvering kan også gjøre gjennomføringen lettere. Ikke fordi medarbeiderne automatisk støtter alt de har fått uttale seg om, men fordi de forstår prosessen, alternativene og begrunnelsen bedre.
Medarbeiderne trenger ikke få viljen sin
Reell involvering betyr ikke at medarbeidernes forslag alltid skal følges.
Hvis flere personer kommer med forskjellige synspunkter, kan du uansett ikke gi alle det de ønsker.
Det medarbeiderne bør kunne forvente, er at du:
- lytter til det de faktisk sier
- forsøker å forstå begrunnelsen
- vurderer innspillene før beslutningen tas
- ikke straffer dem for å være uenige
- forklarer hva som ble besluttet
- sier noe om hvorfor du landet der du gjorde
Du kan for eksempel si:
«Flere av dere ønsket alternativ A fordi det vil være enklere i det daglige arbeidet. Jeg har likevel valgt alternativ B fordi det reduserer risikoen og gir lavere kostnader over tid. Innspillene deres har gjort at vi justerer opplæringen og gjennomføringsplanen.»
Medarbeiderne fikk ikke gjennomslag for det viktigste ønsket sitt. Men de kan se at innspillene ble forstått og fikk betydning.
Det er noe annet enn å bli spurt og deretter møtt med stillhet.
Spørsmålene dine må åpne for påvirkning
Det er lett å stille spørsmål som ser åpne ut, men som i realiteten leder medarbeiderne mot svaret du ønsker.
«Er vi ikke enige om at dette er den beste løsningen?»
«Er det noen som har sterke innvendinger før vi går videre?»
«Dette virker vel som en god plan?»
Slike spørsmål gjør det vanskeligere å være den som sier imot.
Hvis du faktisk ønsker innspill, kan du stille mer åpne og konkrete spørsmål:
- Hva mener dere vi ikke har tatt tilstrekkelig hensyn til?
- Hvilke praktiske problemer kan denne løsningen skape?
- Hvem blir berørt på en måte vi kanskje ikke har sett?
- Hva taler for det andre alternativet?
- Hva bør vi justere før beslutningen tas?
- Hva trenger dere å vite for å kunne vurdere dette ordentlig?
Spørsmålene viser hva du ønsker hjelp til. De gjør det også tydelig at motforestillinger ikke bare er tillatt, men nyttige.
Ikke be om involvering hvis du bare trenger støtte
Noen ganger har du allerede tatt beslutningen og ønsker at medarbeiderne skal forstå og støtte den.
Det er legitimt.
Men da bør du si det:
«Beslutningen er tatt. Jeg ønsker nå å forklare hvorfor vi har valgt denne retningen, svare på spørsmål og høre hva dere trenger for å gjennomføre den.»
Det er en ærlig og tydelig invitasjon.
Du lover ikke påvirkning du ikke kan gi. Samtidig viser du at medarbeidernes spørsmål og behov er viktige for gjennomføringen.
Det kan skape større tillit enn å gjennomføre en kunstig involvering der alle forstår at konklusjonen allerede ligger fast.
Fem spørsmål før du inviterer til involvering
Før du ber medarbeiderne delta, bør du kunne svare på fem spørsmål:
- Hva er allerede bestemt?
- Hva er fortsatt åpent?
- Hva kan medarbeiderne faktisk påvirke?
- Hvem tar den endelige beslutningen?
- Hvordan og når skal jeg fortelle hva som ble besluttet?
Hvis du ikke har avklart dette selv, blir det vanskelig å gjøre det tydelig for andre.
Informer når beslutningen er tatt.
Involver når det finnes noe medarbeiderne faktisk kan påvirke.
Vær ærlig om forskjellen.
