Du etterlyser initiativ. Hva har medarbeiderne lært at det koster?
Du ønsker at medarbeiderne skal ta mer initiativ.
Du vil at de skal oppdage problemer, foreslå forbedringer og handle uten å vente på beskjed fra deg.
Likevel opplever du kanskje at de kommer til deg med alle spørsmålene.
De gjør det de blir bedt om, men sjelden mer. De ser problemer uten å forsøke å løse dem. Når du spør hva de mener, blir det stille.
Du kan tenke:
«Hvorfor tar de ikke mer initiativ?»
Medarbeiderne kan ha lært å stille et annet spørsmål:
«Hva risikerer jeg hvis jeg gjør noe uten å spørre først?»
Min erfaring er at manglende initiativ ikke alltid skyldes manglende engasjement, kompetanse eller vilje.
Det kan være en lært tilpasning til kulturen.
Medarbeiderne har sett hva som skjer med den som foreslår noe, utfordrer en etablert arbeidsmåte eller prøver en ny løsning. De har erfart hvem som får støtte, hvem som blir sittende med alt ekstraarbeidet, og hvem som må stå alene dersom resultatet ikke blir som ønsket.
Før du etterlyser mer initiativ, bør du derfor undersøke hva medarbeiderne har lært at initiativ koster.
Medarbeiderne kan ha lært å være forsiktige
Når en medarbeider vurderer å ta et initiativ, vurderer personen ikke bare om ideen er god.
Medarbeideren kan også tenke:
- Har jeg egentlig lov til å gjøre dette?
- Kommer lederen til å støtte meg hvis noen er uenige?
- Får jeg tid til å gjennomføre forslaget?
- Blir dette bare en ny oppgave i tillegg til alt annet?
- Hva skjer hvis løsningen ikke virker?
- Får jeg kritikk fordi jeg ikke spurte først?
- Vil lederen presentere resultatet som sitt eget dersom det lykkes?
- Kommer kollegene til å oppfatte meg som en som forsøker å fremheve meg selv?
Hvis erfaringen tilsier at kostnaden kan bli høy, kan det mest rasjonelle være å la være.
Det kan se ut som passivitet.
Men for medarbeideren kan det være risikohåndtering.
Det er erfaringene som former kulturen
Du kan si:
«Her ønsker vi medarbeidere som tar initiativ.»
Det er positivt, men ordene er ikke nok.
Medarbeiderne vurderer hva som faktisk skjer når noen:
- foreslår en forbedring
- utfordrer en etablert arbeidsmåte
- oppdager et problem og sier fra
- tar ansvar for å prøve en løsning
- gjør noe på en annen måte enn lederen ville gjort
- prøver noe som ikke gir ønsket resultat
En oppfordring til initiativ kan bli motsagt av mange små erfaringer.
Kanskje forslag vanligvis blir møtt med en lang forklaring på hvorfor de ikke kan gjennomføres. Kanskje den som tar initiativ, automatisk får ansvaret for alt merarbeidet. Kanskje lederen blir positiv når løsningen lykkes, men kritisk og distansert når den mislykkes.
Ingen behøver å ha bestemt at kulturen skal være slik.
Likevel lærer medarbeiderne hva som lønner seg.
En god idé kan bli en straff
En medarbeider oppdager en mulighet for forbedring og forteller deg om den.
Du svarer:
«Dette høres veldig bra ut. Kan du ta ansvar for å gjennomføre det?»
Det kan virke som tillit.
Men medarbeideren kan allerede ha fullt opp med ordinære oppgaver, leveranser og frister. Initiativet kommer i tillegg til alt personen har ansvar for fra før.
Ingen oppgaver blir tatt bort. Ingen ekstra tid blir satt av. Medarbeideren må selv overbevise kolleger, håndtere motstand, planlegge endringen og sikre resultatet.
Da kan læringen bli:
«Hvis jeg kommer med en idé, får jeg bare mer arbeid.»
Neste gang beholder medarbeideren ideen for seg selv.
Hvis du ønsker initiativ, må du derfor undersøke hva det faktisk krever å følge det opp.
Du kan spørre:
«Hva trenger vi for å undersøke dette videre?»
«Hvilke oppgaver må eventuelt vente dersom du skal arbeide med dette?»
«Trenger du støtte fra andre for å komme videre?»
«Skal du selv gjennomføre dette, eller er ditt bidrag først og fremst ideen og vurderingen?»
Et initiativ bør ikke automatisk bli en uavklart tilleggsoppgave for personen som foreslo det.
Initiativ kan ha en sosial kostnad
Kulturen formes ikke bare av lederens reaksjon.
Medarbeiderne følger også med på hva som skjer mellom kollegene.
Den som foreslår en ny arbeidsmåte, kan indirekte utfordre det andre har gjort lenge. Forslaget kan skape merarbeid, endre roller eller synliggjøre problemer som noen helst vil la ligge.
Reaksjonene kan være:
«Skal vi endre dette igjen nå?»
«Sånn har vi alltid gjort det.»
«Det er lett å komme med forslag når andre må gjøre jobben.»
«Du trenger ikke gjøre dette mer komplisert enn det er.»
Forslaget kan være svakt og fortjene kritiske spørsmål.
Men personen skal kunne foreslå en forbedring uten å bli gjort til problemet.
Hvis du ser at medarbeidere som tar initiativ, blir latterliggjort, isolert eller overlatt til seg selv i motstanden, har du et lederansvar.
Det betyr ikke at du skal beskytte ideen mot saklig kritikk.
Det betyr at du må beskytte muligheten til å komme med ideen.
Du kan si:
«Vi skal vurdere forslaget kritisk, men vi skal først forstå hvilket problem det forsøker å løse.»
Eller:
«Det kan hende vi ikke gjennomfører dette. Men det var riktig å ta opp problemet.»
Da skiller du mellom vurderingen av ideen og vurderingen av medarbeideren.
Er det initiativ du ønsker – eller støtte til dine egne ideer?
Noen ledere ønsker initiativ, men har et ganske bestemt bilde av hvordan initiativet skal se ut.
Forslaget blir godt mottatt når det ligner løsningen lederen selv ville valgt. Når medarbeideren utfordrer lederens prioritering, fremgangsmåte eller beslutning, blir mottakelsen en annen.
Medarbeideren kan da lære:
«Lederen vil at vi skal ta initiativ, men bare i den retningen lederen allerede har bestemt.»
Det er ikke nødvendigvis bevisst.
Du kan oppriktig mene at du ønsker nye tanker, samtidig som du raskt ser svakheter ved forslag som ikke passer med din egen vurdering.
Derfor bør du spørre deg selv:
«Er dette et dårlig forslag, eller er det bare annerledes enn det jeg selv hadde tenkt?»
Du trenger ikke akseptere alle ideer.
Men hvis bare initiativ som bekrefter dine egne tanker blir verdsatt, vil medarbeiderne raskt forstå begrensningen.
Hvem får anerkjennelsen når det lykkes?
Medarbeiderne legger merke til hvem som får anerkjennelsen.
En medarbeider kan ha oppdaget problemet, utviklet forslaget, fått med seg kollegene og gjennomført endringen.
Når resultatet senere presenteres, sier lederen kanskje:
«Vi bestemte oss for å endre denne prosessen.»
Det er ikke nødvendigvis feil. Lederen kan ha bidratt med beslutninger, ressurser og støtte.
Men medarbeiderens initiativ kan forsvinne i «vi».
Hvis dette skjer flere ganger, kan personen oppleve at risikoen er personlig, mens anerkjennelsen er kollektiv eller tilfaller lederen.
Vær derfor konkret:
«Initiativet til denne endringen kom fra Kari. Hun oppdaget problemet, utviklet forslaget og fikk med seg de andre avdelingene.»
Det gjør mer enn å gi ros.
Det viser hele organisasjonen at initiativ blir sett og verdsatt.
Hva skjer når initiativet ikke lykkes?
Ikke alle initiativ gir et godt resultat.
En medarbeider kan gjøre en forsvarlig vurdering og likevel ta feil. Informasjonen kan være mangelfull. Forutsetningene kan endre seg. En løsning som virket god, kan få konsekvenser ingen hadde forutsett.
Da følger medarbeiderne nøye med på reaksjonen din.
Spør du først:
«Hvem var det som bestemte dette?»
Eller spør du:
«Hva visste vi da beslutningen ble tatt, og hva kan vi lære av resultatet?»
Reaksjonen din blir ikke bare en vurdering av det som allerede har skjedd.
Den påvirker hva medarbeiderne gjør neste gang.
Hvis en forsvarlig feil fører til irritasjon, skyldplassering eller tap av tillit, kan medarbeiderne lære at selvstendighet bare er ønsket når resultatet blir riktig.
Da blir det tryggere å be deg om å ta beslutningen.
Ikke alle feil skal behandles likt
Å skape rom for initiativ betyr ikke at alle feil skal aksepteres.
Du må skille mellom:
- en forsvarlig beslutning som ga et dårlig resultat
- en feil som skyldes manglende informasjon
- en oppgave medarbeideren ikke hadde nødvendig kompetanse eller støtte til å løse
- et brudd på tydelig avtalte rutiner
- uaktsomhet
- gjentatte feil uten læring eller endring
- alvorlige brudd på sikkerhet, lovkrav eller etiske standarder
Det er stor forskjell på å prøve en gjennomtenkt løsning som ikke virker, og å ignorere kjente krav eller tydelige advarsler.
Medarbeideren må fortsatt være ansvarlig for egne vurderinger og handlinger.
Men ansvarliggjøring bør bygge på hva som faktisk skjedde.
Hvis alle feil behandles som manglende ansvarlighet, vil også samvittighetsfulle medarbeidere bli mer forsiktige.
Undersøk beslutningen før du vurderer personen
Når et initiativ ikke lykkes, bør du først forsøke å forstå beslutningen.
Spør:
- Hva forsøkte medarbeideren å oppnå?
- Hvilken informasjon var tilgjengelig?
- Hvilke alternativer ble vurdert?
- Hvilken risiko var kjent?
- Var beslutningen innenfor det avtalte ansvaret?
- Når oppdaget medarbeideren at resultatet kunne bli dårlig?
- Ble problemet varslet?
- Hva ville medarbeideren gjort annerledes i dag?
Disse spørsmålene betyr ikke at du unngår kritikk.
De gjør det mulig å gi riktig kritikk.
Du kan oppdage at vurderingen var forsvarlig, selv om resultatet ble dårlig. Du kan også oppdage at medarbeideren tok en risiko som burde vært avklart, overså viktig informasjon eller ventet for lenge med å varsle.
Da kan du være tydelig på akkurat det.
Kritiser vurderingen eller handlingen som må forbedres, ikke initiativet i seg selv.
Feilen kan tilhøre kulturen, ikke bare medarbeideren
Noen ganger ser en feil individuell ut, men årsakene ligger flere steder.
Medarbeideren kan ha manglet informasjon som andre satt på. Tidsplanen kan ha gjort en grundig vurdering umulig. Det kan ha vært uklart hvem som skulle involveres. Tidligere erfaringer kan ha lært medarbeideren at det ikke var ønskelig å varsle.
Det fritar ikke personen for alt ansvar.
Men du bør undersøke om kulturen og systemene gjorde feilen mer sannsynlig.
Spør:
«Hva i måten vi arbeider på bidro til at dette skjedde?»
«Var det informasjon personen burde hatt tilgang til?»
«Har vi gjort det vanskelig å si fra tidlig?»
«Har vi tidligere belønnet raske løsninger og samtidig kritisert feilene som hastverket skaper?»
Hvis du bare korrigerer medarbeideren, kan den samme feilen skje igjen med en annen person.
Snakk med medarbeiderne om hva initiativ koster
Hvis du mener at medarbeiderne tar for lite initiativ, bør du snakke med dem om hvorfor.
Ikke start med:
«Hvorfor er dere så passive?»
Det plasserer problemet hos medarbeiderne før du har undersøkt situasjonen.
Spør heller:
«Er det situasjoner der dere er usikre på om det er trygt å handle uten å spørre?»
«Hva opplever dere skjer når noen foreslår en endring?»
«Fører gode forslag ofte til at den som kommer med dem, får mer arbeid uten at noe annet tas bort?»
«Hvordan opplever dere at vi håndterer forsøk som ikke lykkes?»
«Er det noe i kulturen vår som gjør det tryggere å vente enn å ta initiativ?»
Du må være forberedt på at svarene kan handle om deg.
Hvis du forklarer bort hvert eksempel, har medarbeiderne fått en ny erfaring som bekrefter hvorfor det er klokt å være forsiktig.
Endre kulturen gjennom konkrete erfaringer
Du endrer ikke kulturen ved å si:
«Fra nå av skal alle ta mer initiativ.»
Medarbeiderne må erfare at det faktisk blir møtt på en annen måte.
Begynn gjerne med et konkret område der du ønsker flere forslag eller mer selvstendig handling.
Når noen tar initiativ:
- Be personen forklare hvilket problem initiativet skal løse.
- Undersøk hva som trengs av tid, støtte og involvering.
- Avklar hvem som skal følge opp forslaget.
- Ikke gjør initiativet til en tilleggsoppgave uten å diskutere kapasitet.
- Vurder beslutningen ut fra informasjonen som var tilgjengelig da den ble tatt.
- Skill mellom et dårlig resultat og en uforsvarlig vurdering.
- Gi konkret anerkjennelse til den som tok initiativet.
- Forklar hva dere lærte, også når forsøket ikke lykkes.
Det er summen av disse erfaringene som avgjør om medarbeiderne prøver igjen.
Les også: Du ga dem ansvaret. Fikk de mulighet til å lykkes?
Fem spørsmål før du etterlyser mer initiativ
Før du konkluderer med at medarbeiderne er for passive, bør du spørre deg selv:
- Hva har medarbeiderne våre erfart at det koster å foreslå eller prøve noe nytt?
- Får den som tar initiativ, nødvendig tid og støtte – eller bare mer arbeid?
- Hvordan reagerer vi når et forsvarlig initiativ ikke lykkes?
- Hvem får anerkjennelsen når medarbeiderens initiativ lykkes?
- Hva gjør jeg når medarbeiderne forteller at kulturen gjør dem forsiktige?
Du kan ikke kreve initiativ og samtidig gjøre det tryggest å vente.
Hvis medarbeiderne slutter å komme med forslag, trenger det ikke bety at de mangler ideer.
Hvis de spør deg før de handler, trenger det ikke bety at de mangler evne til å ta beslutninger.
Det kan bety at de har lært hva som skjer med den som prøver.
Før du ber medarbeiderne om å bli modigere, bør du derfor undersøke om kulturen gjør det trygt og mulig å ta initiativ.
Initiativ begynner ikke med at du ber om mer.
Det begynner med det medarbeiderne opplever når de faktisk prøver.
