Får du dårlige nyheter tidlig – eller først når de ikke kan skjules?
En medarbeider oppdager at et prosjekt sannsynligvis blir forsinket.
Kostnadene ser ut til å bli høyere enn planlagt. En kunde er misfornøyd. En viktig leveranse inneholder feil. Eller en beslutning du har tatt, ser ikke ut til å gi det resultatet du forventet.
Medarbeideren vet at du bør få vite det.
Likevel venter personen.
Kanskje problemet kan løses før du oppdager det. Kanskje det kommer mer informasjon som gjør situasjonen mindre alvorlig. Kanskje medarbeideren kan finne en løsning og presentere både problemet og svaret samtidig.
Du kan tenke:
«Hvorfor fikk jeg ikke vite dette tidligere?»
Medarbeideren kan ha tenkt:
«Jeg kunne ikke gå til lederen før jeg visste mer.»
Min erfaring er at mange ledere sier at de vil ha dårlige nyheter tidlig. Men medarbeiderne vurderer ikke bare hva lederen sier.
De vurderer hva som skjer med personen som kommer med nyheten.
Den dårlige nyheten blir ikke bedre av å komme i morgen. Men hvis medarbeiderne opplever at det er risikabelt å fortelle deg om den i dag, kan du få informasjonen først når problemet ikke lenger kan skjules.
Du trenger informasjonen før den er ferdig
Et tidlig varsel vil ofte være ufullstendig.
Medarbeideren vet kanskje at noe er galt, men ikke hvor alvorlig det er. Personen kjenner deler av årsaken, men ikke hele. Konsekvensene er fortsatt usikre, og løsningen er ikke klar.
Du kan få en beskjed som:
«Jeg er bekymret for at vi ikke klarer leveransen på fredag. Jeg har ikke full oversikt ennå, men to av forutsetningene vi bygget planen på, ser ikke ut til å holde.»
Det kan være frustrerende.
Du vil naturlig nok vite:
- Hvor stor blir forsinkelsen?
- Hva er årsaken?
- Hvem har ansvaret?
- Hva vil det koste?
- Hvilke kunder blir berørt?
- Hva er løsningen?
Men hvis medarbeideren må ha svar på alt før det er trygt å si fra, får du ikke tidlige varsler.
Du får ferdig utviklede problemer.
Ikke krev at løsningen skal følge med varslet
Det er positivt når en medarbeider kommer med både et problem og forslag til løsning.
Men det kan ikke alltid være et krav.
Noen problemer må meldes før løsningen er kjent. Det gjelder særlig når tiden har betydning, når konsekvensene kan bli store, eller når medarbeideren trenger informasjon, ressurser eller beslutninger personen ikke selv har tilgang til.
Hvis du alltid svarer:
«Ikke kom til meg med problemer. Kom med løsninger.»
kan medarbeiderne lære at et problem uten løsning ikke er velkomment.
Da kan de bruke viktig tid på å utvikle en løsning før du får vite hva som skjer.
I verste fall forsøker de å løse et problem som krever beslutninger du selv må ta.
Du kan fortsatt forvente at medarbeideren har tenkt.
Men skill mellom å kreve refleksjon og å kreve en ferdig løsning.
Spør heller:
«Hva vet du nå?»
«Hva har du allerede undersøkt?»
«Hva mener du må skje først?»
«Hva trenger du fra meg for å komme videre?»
Da gjør du medarbeideren ansvarlig uten å gjøre en ferdig løsning til inngangsbilletten for å varsle.
Den som forteller om problemet, har ikke nødvendigvis skapt det
En medarbeider forteller deg at en leveranse inneholder alvorlige feil.
Det første spørsmålet ditt kan være:
«Hvordan kunne du la dette skje?»
Men kanskje medarbeideren nettopp oppdaget feilen. Kanskje personen ikke har vært involvert i arbeidet. Kanskje vedkommende har overtatt en oppgave, kontrollert noe andre har levert eller sett en risiko ingen tidligere har oppdaget.
Hvis den som forteller om problemet, automatisk blir behandlet som den ansvarlige, skaper du en farlig læring:
«Hvis jeg oppdager et problem, kan det bli mitt problem.»
Da kan medarbeiderne bli mer forsiktige med hva de undersøker og hva de forteller deg.
Begynn derfor med å skille mellom:
- hvem som oppdaget problemet
- hvem som varslet om det
- hvem som har arbeidet med saken
- hvilke beslutninger som er tatt
- hva som faktisk har forårsaket problemet
- hvem som har ansvar for å håndtere det videre
Disse rollene kan tilhøre samme person, men du bør ikke konkludere med det før situasjonen er undersøkt.
Reaksjonen din påvirker tidspunktet for neste varsel
Når du får en ubehagelig beskjed, kan du bli irritert, bekymret eller overrasket.
Du ser kanskje umiddelbart konsekvensene for kunden, økonomien eller virksomheten. Du vet at du selv må forklare saken videre til styret, eierne eller andre.
Det er forståelig.
Men medarbeideren legger merke til hva du gjør med reaksjonen.
Hvis du avbryter, hever stemmen eller begynner å plassere skyld før informasjonen er lagt fram, kan medarbeideren sitte igjen med:
«Dette skulle jeg ikke ha sagt før jeg hadde en løsning.»
«Neste gang må jeg formulere det mindre alvorlig.»
«Det er bedre å vente til jeg er helt sikker.»
Du trenger ikke late som nyheten er uproblematisk.
Du kan si:
«Dette er alvorlig, og jeg trenger at vi får oversikt raskt. Takk for at du sier fra nå. Fortell meg først hva du vet, og hva som fortsatt er usikkert.»
Da anerkjenner du både alvoret og verdien av at informasjonen kom fram.
Ikke start med å spørre hvem som har skylden
Når noe alvorlig skjer, må ansvar avklares.
Men rekkefølgen betyr noe.
Hvis du begynner med skyld, kan oppmerksomheten flyttes fra problemet til selvforsvar. Medarbeiderne begynner å forklare hvorfor de ikke har ansvar, sikre egne posisjoner og dokumentere hva andre har gjort.
I den første fasen bør du prioritere:
- Hva har skjedd?
- Hva vet vi sikkert?
- Hva er fortsatt usikkert?
- Hvilke konsekvenser kan oppstå?
- Hva må vi gjøre umiddelbart?
- Hvem trenger informasjon nå?
- Når får vi neste oppdatering?
Deretter kan dere undersøke årsaker og ansvar.
Dette betyr ikke at ansvar skal forsvinne.
Det betyr at du først forsøker å begrense skaden og forstå situasjonen. Når fakta er bedre avklart, kan du vurdere handlingene og beslutningene på et mer forsvarlig grunnlag.
Dårlige nyheter blir ofte pyntet på
Medarbeideren kan være redd for å overdrive.
Personen sier kanskje:
«Vi har noen mindre utfordringer med fremdriften.»
Det personen egentlig mener, er:
«Vi kommer ikke til å holde fristen.»
Eller:
«Kunden har noen spørsmål til leveransen.»
når situasjonen egentlig er:
«Kunden er svært misfornøyd og vurderer å avslutte samarbeidet.»
Språket kan bli gradvis mer forsiktig fordi medarbeideren ønsker å gjøre beskjeden lettere å ta imot.
Resultatet er at du får informasjonen, men ikke alvoret.
Du kan bidra til dette dersom du ofte leter etter den mest positive tolkningen:
«Men vi tror fortsatt det går bra?»
«Dette klarer dere vel å hente inn igjen?»
«Kunden har ikke sagt opp ennå?»
Spørsmålene kan være ment som oppmuntring.
Medarbeideren kan oppleve dem som en invitasjon til å tone ned problemet.
Spør heller:
«Hvis du skal beskrive situasjonen uten å forsøke å berolige meg, hvor alvorlig mener du at den er?»
«Hva er det mest realistiske utfallet nå?»
«Hva er det verste som med rimelighet kan skje?»
«Hvilken beslutning kan bli dårlig dersom jeg undervurderer dette?»
Da gjør du det tydelig at du vil forstå virkeligheten, ikke bare få en behagelig presentasjon av den.
Rapporter kan også skjule dårlige nyheter
Problemet oppstår ikke bare i samtaler.
Det kan også ligge i hvordan virksomheten rapporterer.
Et prosjekt kan stå som grønt fordi fristen ennå ikke er passert, selv om alle som arbeider med det, vet at leveransen sannsynligvis blir forsinket.
En risiko kan beskrives som «under oppfølging» uten at det kommer fram at tiltakene ikke virker. Et kundeproblem kan registreres som en åpen sak, selv om medarbeiderne vurderer at forholdet er i ferd med å bli alvorlig.
Spør derfor ikke bare:
«Er vi i rute?»
Spør:
«Hva kan gjøre at vi ikke kommer i mål?»
«Hvilke forutsetninger må holde for at planen fortsatt skal være realistisk?»
«Hva vet medarbeiderne som ikke kommer tydelig fram i rapporteringen?»
«Er det noe vi beskriver mer positivt enn situasjonen tilsier?»
En rapport er ikke nødvendigvis feil fordi tallene er riktige.
Den kan likevel gi et misvisende bilde dersom usikkerheten og utviklingen ikke kommer fram.
Den som varsler tidlig, kan ta feil
Et tidlig varsel bygger ofte på begrenset informasjon.
Det betyr at problemet kan vise seg å være mindre alvorlig enn medarbeideren fryktet. Leveransen kan likevel gå som planlagt. Kunden kan bli værende. Den tekniske feilen kan være enklere å rette enn først antatt.
Da bør du være forsiktig med å gjøre medarbeideren flau for å ha varslet.
Hvis du sier:
«Dette var jo ikke noe problem. Du gjorde oss unødvendig bekymret.»
kan læringen bli at personen bør vente lenger neste gang.
Du kan heller si:
«Det var riktig å si fra med den informasjonen du hadde. Nå vet vi mer, og situasjonen er mindre alvorlig enn vi fryktet.»
Tidlige varsler vil noen ganger vise seg å være unødvendige.
Det er en del av prisen for å få vite om de viktige problemene mens du fortsatt har tid til å handle.
Det betyr ikke at enhver løs mistanke skal utløse full alarm. Men medarbeideren bør vite hvor og hvordan en reell bekymring kan meldes uten å måtte bevise hele saken først.
Ikke belønn bare dem som kommer med gode resultater
Ledere gir naturlig oppmerksomhet til gode resultater.
Den som leverer på tid, vinner kunden eller løser problemet, får anerkjennelse.
Den som tidlig forteller at planen ikke holder, kan derimot bli forbundet med problemet.
Over tid kan dette påvirke hva medarbeiderne velger å fortelle deg.
Anerkjenn derfor også god risikoforståelse og tidlig varsling:
«Du sa fra før vi hadde full oversikt. Det ga oss tid til å kontakte kunden og endre planen.»
«Dette var en ubehagelig beskjed å komme med, men det var riktig at den kom nå.»
Du roser ikke problemet.
Du anerkjenner handlingen som gjorde det mulig å håndtere det.
Ledelsen kan skape forsinkelsen den kritiserer
Når et problem blir kjent for sent, er det lett å kritisere medarbeiderne:
«Dette skulle vært meldt tidligere.»
Det kan være riktig.
Medarbeideren kan ha ventet for lenge, forsøkt å skjule feilen eller unnlatt å følge tydelige rutiner. Det må tas opp.
Men du bør også undersøke hva organisasjonen har lært medarbeideren.
Har tidligere varsler blitt møtt med irritasjon?
Har den som meldte problemet, blitt sittende alene med alt oppryddingsarbeidet?
Har ledelsen krevd full sikkerhet før den ville lytte?
Har budbringeren blitt gjort ansvarlig for forhold personen ikke kontrollerte?
Har problemer blitt tonet ned på vei oppover fordi ingen ønsket å være den som ødela det positive bildet?
Da kan forsinkelsen være mer enn en individuell feil.
Den kan være et resultat av kulturen.
Gjør det tydelig hva som skal meldes tidlig
Medarbeiderne bør ikke måtte gjette hvilke problemer du ønsker å vite om.
Avklar hvilke forhold som skal meldes straks eller tidlig, for eksempel:
- fare for mennesker, sikkerhet eller helse
- mulige lovbrudd eller alvorlige etiske problemer
- vesentlig risiko for kunden
- forsinkelser som påvirker andre leveranser
- store kostnadsendringer
- feil med betydelige konsekvenser
- forhold som kan skade tillit eller omdømme
- situasjoner medarbeideren ikke har myndighet eller ressurser til å håndtere
Avklar også:
- hvem som skal kontaktes
- hvilken kanal som skal brukes
- hva medarbeideren bør ha undersøkt
- hva som ikke trenger å være avklart
- når skriftlig dokumentasjon er nødvendig
- når neste oppdatering skal komme
Alvorlige forhold kan kreve egne varslingsrutiner, dokumentasjon og formell behandling. En vanlig samtale med nærmeste leder kan ikke erstatte virksomhetens plikter og etablerte prosesser.
Kom tilbake til den som sa fra
Når medarbeideren har varslet, må personen få vite hva som skjer videre.
Du kan ikke alltid dele alle opplysninger. Saken kan berøre andre medarbeidere, kunder, juridiske vurderinger eller forhold som må behandles fortrolig.
Men du kan ofte si:
«Vi har undersøkt dette og satt i gang tiltak. Jeg kan ikke dele alle detaljene, men informasjonen din var viktig.»
Eller:
«Vi har vurdert saken annerledes enn du gjorde, og vi gjennomfører ikke tiltaket du foreslo. Jeg vil likevel forklare hva vurderingen bygger på.»
Hvis medarbeideren aldri hører noe mer, kan personen oppleve at varslet forsvant.
Neste gang kan terskelen for å si fra bli høyere.
Les også: Du ba om ærlige innspill. Reaksjonen din ga svaret.
Fem spørsmål før du kritiserer at informasjonen kom for sent
Når du oppdager at medarbeiderne har ventet med å fortelle om et problem, bør du spørre deg selv:
- Har jeg gjort det tydelig hvilke forhold jeg vil vite om tidlig?
- Må medarbeiderne ha en ferdig løsning før de opplever at de kan komme til meg?
- Skiller jeg mellom den som oppdager problemet, og den som har skapt det?
- Hvordan har jeg tidligere reagert på ufullstendige eller ubehagelige varsler?
- Har kulturen lært medarbeiderne at det er tryggere å vente, tone ned eller skjule problemet?
Du trenger ikke like den dårlige nyheten.
Du trenger heller ikke akseptere uaktsomhet, manglende oppfølging eller bevisst tilbakeholdelse av viktig informasjon.
Men du bør gjøre det trygt å fortelle deg hva som faktisk skjer.
For den dårlige nyheten blir ikke mindre alvorlig av at du får den senere.
Forskjellen er at du kan ha mistet muligheten til å gjøre noe med den.
Hvis medarbeiderne må vente til de har hele forklaringen, en ferdig løsning og sikkerhet for at du ikke reagerer negativt, får du ikke informasjonen når den er mest verdifull.
Du får den når problemet ikke lenger kan skjules.
