Du skal lede. Men tør du be medarbeiderne om hjelp?
En situasjon har låst seg.
Du har ikke kapasitet til å håndtere alt som må gjøres. Du mangler kanskje kunnskap, erfaring eller oversikt. En viktig frist nærmer seg, og du er avhengig av at flere bidrar dersom virksomheten skal lykkes.
Likevel kan det være vanskelig å si:
«Jeg trenger hjelp.»
Som leder kan du tenke at du bør ha svaret. Du skal skape trygghet, ta beslutninger og vise retning. Hvis du forteller medarbeiderne at du trenger hjelp, kan du være redd for å virke usikker eller svak.
Medarbeiderne kan oppleve noe annet:
«Lederen har tillit til at vi kan bidra.»
Min erfaring er at det å be medarbeiderne om hjelp ikke trenger å svekke lederens autoritet. Det kan styrke både tilliten og den felles innsatsen – dersom du er tydelig på situasjonen, hva du trenger hjelp til, og hvilket ansvar du fortsatt beholder.
Lederrollen betyr ikke at du skal løse alt alene
Du har et annet ansvar fordi du er leder.
Det betyr ikke at du alltid har den beste løsningen, ser alle konsekvensene eller har kapasitet til å håndtere alle oppgavene selv.
Medarbeiderne kan sitte nærmere kundene, arbeidsprosessene og de praktiske problemene. De kan ha erfaringer og kunnskap du ikke har. De kan se muligheter du har oversett, eller forstå konsekvenser du ennå ikke har oppdaget.
Hvis du tror at lederrollen krever at du alltid skal fremstå som den som har svaret, kan du gjøre deg selv til en begrensning.
Du bruker ikke kompetansen som finnes i organisasjonen.
Samtidig kan medarbeiderne lære at deres oppgave først og fremst er å gjennomføre løsningene du allerede har bestemt.
Å be om hjelp kan derfor være en tydelig lederhandling:
«Jeg ser situasjonen. Jeg forstår at vi trenger flere perspektiver og mer kapasitet. Jeg tar ansvar for å samle oss og finne en vei videre.»
Å be om hjelp er ikke å gi fra seg ansvaret
Det er stor forskjell på å be om hjelp og å overlate problemet til medarbeiderne.
Du kan ikke si:
«Dette fungerer ikke. Nå må dere finne ut av det.»
og deretter trekke deg tilbake.
Hvis situasjonen ligger innenfor ditt lederansvar, beholder du ansvaret for:
- å forklare hva problemet er
- å avklare hva som haster
- å beskrive hvilke rammer som gjelder
- å sørge for nødvendig informasjon
- å gjøre det mulig for medarbeiderne å bidra
- å ta beslutninger når det er nødvendig
- å følge opp gjennomføringen
- å stå ansvarlig for konsekvensene
Når du ber om hjelp, inviterer du medarbeiderne inn i løsningen.
Du forlater ikke lederrollen.
En formulering jeg mener beskriver forskjellen godt, er:
Å be om hjelp er ikke å gi fra seg lederansvaret. Det er å bruke lederansvaret til å mobilisere kompetansen du ikke selv sitter med.
Da vi skulle lansere netthandel
Jeg opplevde dette tydelig da jeg hadde ansvar for lanseringen av netthandel i et selskap jeg arbeidet i.
Prosjektet kom i en situasjon der vi var avhengige av høy hastighet og fortløpende beslutninger. Jeg måtte ta en rekke avgjørelser, og det var ikke mulig å involvere alle medarbeiderne i hver enkelt vurdering uten at fremdriften stoppet opp.
Samtidig var det mye annet i virksomheten som fortsatt måtte håndteres.
Den øvrige driften kunne ikke stoppe fordi netthandelsprosjektet krevde stor oppmerksomhet.
Jeg trengte hjelp.
Jeg samlet derfor medarbeiderne og forklarte situasjonen. Jeg sa i praksis:
«Denne lanseringen krever at jeg tar en rekke beslutninger fortløpende. Vi har ikke tid til å involvere alle i hvert enkelt valg. Jeg trenger hjelp fra dere til å sikre at alt det andre som må fungere, blir håndtert. I de prinsipielle spørsmålene der deres erfaring og vurdering er viktig, skal dere bli involvert.»
Jeg forsøkte ikke å skape et inntrykk av at alle skulle få påvirke alt.
Jeg forklarte at enkelte beslutninger måtte tas raskt, og at jeg kom til å ta dem. Samtidig gjorde jeg det tydelig at medarbeiderne ville bli involvert i viktige og prinsipielle spørsmål der bidragene deres kunne ha reell betydning.
Medarbeiderne stilte opp fullt ut
Dette ble godt mottatt.
Min opplevelse var at medarbeiderne ikke først og fremst reagerte på at de ikke var involvert i alle beslutningene. Det avgjørende var at de forsto hvorfor.
De opplevde ikke at de ble holdt utenfor fordi jeg manglet tillit til dem eller ønsket å beholde prosjektet for meg selv.
De visste:
- hvorfor lanseringen var viktig
- hvorfor tempoet var nødvendig
- hvilke beslutninger jeg måtte ta fortløpende
- hvilke spørsmål de skulle involveres i
- hva jeg trengte hjelp fra dem til
- hvilken betydning deres innsats hadde for at helheten skulle fungere
Det førte til at alle medarbeiderne stilte opp fullt ut på andre områder.
De håndterte oppgavene som fortsatt måtte løses, tok ansvar for den løpende driften og bidro til å skape rom for at netthandelsprosjektet kunne gjennomføres med nødvendig hastighet.
De var ikke direkte involvert i selve prosjektet.
Likevel bidro alle til at netthandelen kunne lanseres.
Det er en viktig forskjell.
Medarbeidere trenger ikke å delta i alle beslutningene for å oppleve at de bidrar til resultatet. Men de må forstå målet, situasjonen og hvilken betydning deres egen innsats har.
Jeg beholdt ansvaret for beslutningene i prosjektet. Medarbeiderne tok ansvar for at resten av virksomheten fortsatte å fungere.
Det var ikke full involvering.
Det var tydelig involvering, felles forståelse og en åpen anmodning om hjelp.
Hjelpen trenger ikke være deltakelse i selve prosjektet
Når en leder ber om hjelp, tenker man kanskje først at medarbeiderne skal være med på å løse selve problemet.
Slik trenger det ikke være.
Hjelpen kan også være at medarbeiderne:
- håndterer den løpende driften
- tar ansvar for kunder og leveranser
- overtar oppgaver som ellers ville krevd lederens oppmerksomhet
- skjermer prosjektgruppen fra unødvendige avbrytelser
- løser praktiske utfordringer i sine egne områder
- gir lederen informasjon som er nødvendig for å ta raske beslutninger
- bidrar i enkelte prinsipielle spørsmål uten å delta i hele prosjektet
Det avgjørende er at sammenhengen blir tydelig.
Medarbeideren må forstå:
«Når jeg tar ansvar for dette området, bidrar jeg til at virksomheten kan gjennomføre den viktige satsingen.»
Da blir ikke innsatsen på andre områder mindre viktig enn arbeidet i selve prosjektet.
Den blir en forutsetning for at prosjektet skal kunne lykkes.
Du kan ikke involvere alle i alt
Involvering tar tid.
Det er ikke nødvendigvis et problem. I mange situasjoner er tiden godt brukt fordi medarbeiderne tilfører kunnskap, ser risiko og bidrar til bedre løsninger.
Men noen situasjoner krever raske og fortløpende beslutninger.
Da kan det være riktig at du som leder beslutter mer enn du vanligvis ville gjort.
Problemet oppstår hvis medarbeiderne ikke forstår:
- hvorfor beslutningene tas raskt
- hvorfor involveringen er begrenset
- hva som allerede er bestemt
- hva de fortsatt kan påvirke
- hvor lenge den ekstraordinære situasjonen skal vare
- hvilken rolle de selv har
Hvis du bare begynner å ta alle beslutningene uten å forklare det, kan medarbeiderne oppleve at du trekker tilbake tillit og handlingsrom.
Hvis du forklarer situasjonen, kan de forstå at arbeidsformen er tilpasset et konkret behov.
Det betyr ikke at tidspress alltid er en god begrunnelse.
«Vi har ikke tid» kan også brukes for å unngå uenighet eller holde medarbeiderne utenfor beslutninger som burde vært drøftet.
Du bør derfor kunne forklare hvorfor hastigheten er nødvendig, hvilke spørsmål du beslutter selv, og hvor medarbeidernes bidrag fortsatt er viktig.
Involver der bidraget kan ha betydning
Det er lite tillitsskapende å be om innspill dersom beslutningen allerede er tatt og innspillene ikke kan påvirke noe.
Det er heller ikke nødvendig å involvere alle medarbeiderne i alle operative detaljer.
Tydelig involvering krever at du velger hva medarbeiderne faktisk skal bidra til.
I netthandelsprosjektet var det naturlig å involvere medarbeiderne i viktige og prinsipielle spørsmål. Andre beslutninger måtte tas fortløpende for å opprettholde fremdriften.
Du kan si:
«Denne delen må jeg beslutte i dag for at vi skal komme videre.»
Og samtidig:
«Dette spørsmålet påvirker hvordan dere skal arbeide videre, og her trenger jeg erfaringene og vurderingene deres før vi bestemmer oss.»
Da lover du ikke mer involvering enn du kan gi.
Medarbeiderne vet også når du faktisk trenger deres bidrag.
Si tydelig hva du trenger hjelp til
En generell appell om at «alle må bidra» kan oppleves som uklar og grenseløs.
Medarbeiderne trenger å vite hva hjelpen innebærer.
Forklar:
- hvilken situasjon virksomheten står i
- hva som må oppnås
- hvorfor dette er viktig
- hva du selv skal gjøre
- hva du trenger at medarbeiderne gjør
- hvilke oppgaver som skal prioriteres
- hva som eventuelt kan vente
- hvor lenge den ekstra innsatsen forventes å vare
- hvordan spørsmål og problemer skal tas opp
Du kan si:
«De neste tre ukene må jeg bruke mesteparten av tiden min på denne lanseringen. Jeg trenger at dere håndterer den løpende driften innenfor de rammene vi avtaler, og at dere varsler meg tidlig dersom noe krever en beslutning fra meg.»
Da blir hjelpen konkret.
Medarbeiderne får et oppdrag de kan forstå og forholde seg til.
Ikke gjør anmodningen om hjelp grenseløs
Når noe viktig skal gjennomføres, kan det oppstå en sterk fellesskapsfølelse.
Alle stiller opp. Oppgaver løses raskt. Medarbeiderne aksepterer at de må være fleksible i en periode.
Det kan være svært positivt.
Men «alle på dekk» kan ikke bli en permanent arbeidsform.
Hvis nesten alle situasjoner blir fremstilt som ekstraordinære, mister budskapet troverdighet. Medarbeiderne kan oppleve at anmodningen om hjelp i praksis betyr ubegrenset ekstraarbeid og stadig skiftende prioriteringer.
Vær derfor tydelig på:
- hvorfor situasjonen er ekstraordinær
- når den begynner og når den forventes å være over
- hvilke oppgaver som skal reduseres eller utsettes
- hvordan arbeidsbelastningen skal følges opp
- hva som skjer når situasjonen er normalisert
Det er lettere å stille opp fullt ut når medarbeiderne forstår at innsatsen har et tydelig mål og en avgrenset periode.
Ikke gjør medarbeiderne ansvarlige for usikkerheten din
Det er mulig å være åpen om at du trenger hjelp uten å legge den følelsesmessige belastningen over på medarbeiderne.
Du kan si:
«Jeg har ikke hele løsningen, og jeg trenger vurderingene deres.»
Det er noe annet enn å si:
«Jeg vet ikke hva jeg skal gjøre. Dere må hjelpe meg.»
Den første formuleringen viser at du leder en prosess der flere skal bidra.
Den andre kan skape usikkerhet om hvem som egentlig har ansvaret.
Du kan være ærlig om tvil, usikkerhet og manglende svar. Men du bør samtidig vise:
- hvordan situasjonen skal håndteres
- hvordan beslutningene skal tas
- hva neste steg er
- når dere skal møtes igjen
- hvilket ansvar du selv beholder
Åpenhet skaper ikke automatisk trygghet.
Tryggheten oppstår når åpenheten kombineres med retning og ansvar.
Bruk den hjelpen du ber om
Hvis medarbeiderne stiller opp, må bidraget deres bli sett og brukt.
Det gjelder både forslag, ekstra innsats og ansvaret de tar på andre områder.
Kom tilbake og fortell:
- hva bidragene gjorde mulig
- hvilke innspill som påvirket beslutningene
- hva som ble oppnådd
- hva som fortsatt gjenstår
- hva dere har lært
- når den ekstraordinære arbeidsformen avsluttes
Etter netthandelslanseringen var det viktig at innsatsen ikke bare ble knyttet til dem som arbeidet direkte i prosjektet.
Lanseringen var også avhengig av medarbeiderne som sørget for at resten av virksomheten fungerte.
Anerkjennelsen må derfor omfatte hele bidraget:
«Prosjektet kunne gjennomføres fordi dere tok ansvar for alt det andre som fortsatt måtte fungere.»
Da blir det tydelig at hjelpen ikke var usynlig støttearbeid.
Den var en del av resultatet.
Les også: Involverer du – eller informerer du?
Det kan være en styrke å si at du trenger hjelp
Medarbeiderne forventer ikke nødvendigvis at du skal vite alt.
De følger mer med på hvordan du håndterer det du ikke vet eller ikke kan løse alene.
Forsøker du å skjule usikkerheten?
Tar du alle beslutningene selv fordi du er redd for å fremstå svak?
Eller er du i stand til å beskrive situasjonen, be om hjelp og samtidig beholde ansvaret for retningen og beslutningene?
Når du gjør det siste, kan medarbeiderne oppleve:
«Lederen har tillit til oss.»
«Det er lov å si at man ikke har alle svarene.»
«Vår kompetanse og innsats har betydning.»
«Vi forstår hva vi skal bidra med.»
Det kan skape større styrke enn om du forsøker å opprettholde et bilde av at lederen alltid har kontroll.
Fem spørsmål før du ber medarbeiderne om hjelp
Før du samler medarbeiderne og ber om hjelp, bør du spørre deg selv:
- Har jeg forklart situasjonen og hvorfor hjelpen er nødvendig?
- Er det tydelig hva jeg ber medarbeiderne om å bidra med?
- Har jeg avklart hva de skal involveres i, og hvilke beslutninger jeg tar selv?
- Har jeg gjort det mulig å hjelpe ved å prioritere, fordele og eventuelt utsette andre oppgaver?
- Hvordan skal jeg følge opp og anerkjenne bidraget når situasjonen er håndtert?
Du trenger ikke ha alle svarene fordi du er leder.
Men du må ta ansvar for hvordan dere skal finne dem.
Noen ganger innebærer det å ta beslutningen selv.
Andre ganger innebærer det å samle medarbeiderne og si:
«Denne situasjonen krever mer enn det jeg kan løse alene. Jeg trenger hjelp. Hvordan kan vi løse dette sammen?»
Det er ikke nødvendigvis et tegn på svakhet.
Det kan være tydelig, ærlig og tillitsskapende ledelse.
