Du sier En ting. Medarbeiderne opplever noe annet.

Om tilbakemeldinger, involvering, ansvar, tillit og takhøyde

Som leder har du en hensikt med det du sier og gjør. Du vil kanskje anerkjenne, involvere, skape trygghet, gi ansvar eller vise tillit.

Men medarbeiderne vurderer ikke bare hensikten din. De tolker ordene dine, handlingene dine, reaksjonene dine – og det du lar være å si.

Min erfaring er at det ofte kan være avstand mellom det lederen ønsker å formidle, og det medarbeideren faktisk opplever.

Noen ganger kan du mene at du er tydelig, involverende og tillitsfull, mens medarbeiderne opplever uklarhet, manglende påvirkning eller kontroll.

Andre ganger kan det være motsatt. Du kan være redd for at en direkte og ærlig beskjed skal skape uro, skuffelse eller motstand. Medarbeiderne kan i stedet oppleve den som respektfull, avklarende og tillitsskapende.

Under overskriften «Du sier en ting. Medarbeiderne opplever noe annet.» samler jeg en del artikler om slike situasjoner. Artiklene bygger på mine egne erfaringer, observasjoner og vurderinger av ledelse i praksis.

Erfaringer fra ledelse i praksis

Jeg kommer ikke til å presentere en universell oppskrift som passer for alle ledere, medarbeidere og situasjoner. Ledelse er mer sammensatt enn som så.

Men gjennom praktisk ledelse har jeg erfart at noen prinsipper gjør en forskjell. Jeg har sett hvordan tydelighet kan skape trygghet, hvordan reell involvering kan føre til større ansvar, og hvordan ærlighet kan bygge tillit – også når budskapet er vanskelig.

Jeg har også sett hvordan gode intensjoner kan få en annen virkning enn lederen ønsket.

Det er denne praktiske kunnskapen jeg ønsker å bringe videre. Jeg vil forklare hva jeg mener fungerer, hvorfor jeg mener det virker, og hvordan det du gjør som leder, kan oppleves av menneskene du leder.

Utgangspunktet mitt er sammenhengen mellom:

• det du ønsker å formidle
• det du faktisk sier og gjør
• det medarbeideren oppfatter
• det medarbeideren gjør som følge av dette

Det er i avstanden mellom disse punktene at mange lederutfordringer kan oppstå.

Hensikten din er bare utgangspunktet

Du kan mene at du har vært tydelig. Medarbeideren kan fortsatt være usikker på hva du forventer.

Du kan mene at du har involvert medarbeiderne. De kan sitte igjen med en opplevelse av at alt allerede var bestemt.

Du kan mene at du følger tett opp for å hjelpe. Medarbeideren kan oppleve at du ikke har tillit til at arbeidet blir gjort uten din kontroll.

Det betyr ikke nødvendigvis at du har gjort noe galt. Det betyr heller ikke at medarbeiderens tolkning alltid er riktig.

Men opplevelsen får likevel betydning.

Det medarbeideren oppfatter, kan påvirke hva personen forteller deg, hvor mye ansvar personen tar, hvilke spørsmål som blir stilt, og om uenighet blir uttrykt eller holdt tilbake.

Derfor mener jeg at du som leder må være interessert i mer enn hva du hadde til hensikt å formidle. Du må også være nysgjerrig på hvordan det du gjør, virker på andre.

Det går begge veier

Artiklene bygger ikke på at medarbeiderne alltid oppfatter deg mer negativt enn du fortjener. Forskjellen mellom hensikt og opplevelse kan gå begge veier.

Det du som leder kan tenke: «Jeg vil ikke skape unødvendig uro.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Hvorfor forteller ikke lederen oss hva som skjer?»

Det du som leder kan tenke: «Jeg må skjerme medarbeiderne.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Lederen har ikke tillit til at vi tåler sannheten.»

Det du som leder kan tenke: «Hvis jeg er direkte, kan jeg virke hard.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Endelig vet jeg hva lederen forventer.»

Det du som leder kan tenke: «Jeg må ha alle svarene før jeg sier noe.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Hvorfor er ledelsen helt stille?»

Det du som leder kan tenke: «Jeg følger tett opp for å hjelpe.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Lederen stoler ikke på meg.»

Det du som leder kan tenke: «Hvis jeg innrømmer at jeg ikke vet, mister jeg autoritet.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Det skaper tillit at lederen er ærlig om usikkerheten.»

Det du som leder kan tenke: «Hvis jeg erkjenner en feil, virker jeg svak.»
Det medarbeideren kan oppleve: «Lederen tar ansvar og forventer ikke at andre skal bære skylden.»

Min erfaring er at ledere noen ganger undervurderer medarbeiderne og overvurderer faren ved å være tydelige.

En ærlig beskjed kan skuffe og samtidig skape tillit.

En tydelig forventning kan være krevende og samtidig gi trygghet.

En beslutning kan være upopulær og samtidig bli respektert dersom du forklarer den ordentlig.

En innrømmelse av usikkerhet kan skape større tillit enn et forsøk på å fremstå som om du har alle svarene.

Direkte betyr ikke hensynsløst

Jeg tror på tydelig og direkte ledelse. Men direkte ledelse må ikke forveksles med hensynsløshet.

Å være direkte er ikke det samme som å være hard.

Å være ærlig er ikke det samme som å fortelle alt.

Å være åpen er ikke det samme som å dele opplysninger du ikke kan eller bør dele.

Det finnes informasjon du må holde tilbake av hensyn til personvern, forhandlinger, forretningsmessige forhold eller andre mennesker. Det kan også være saker som ennå ikke er avklart.

Men selv når du ikke kan fortelle alt, kan du ofte si mer om hva medarbeiderne kan forvente:

• Dette vet vi.
• Dette vet vi ikke.
• Dette er besluttet.
• Dette er fortsatt åpent.
• Dette kan dere påvirke.
• Dette kan jeg ikke fortelle nå.
• Dette er grunnen til at jeg ikke kan si mer.
• Dette er tidspunktet for neste oppdatering.

Du trenger ikke ha alle svarene. Men du bør være ærlig om hvilke svar du har, hvilke du mangler, og når medarbeiderne kan forvente å få vite mer.

Min erfaring er at slik tydelighet oftere bygger tillit enn svekker den.

Du blir også vurdert gjennom reaksjonene dine

Medarbeiderne lytter ikke bare til ordene dine. De ser også hvordan du reagerer.

De legger merke til tonefallet ditt, pausene, spørsmålene du stiller, og hvordan du opptrer når noen sier noe du ikke liker. De ser om du lytter, avbryter, går i forsvar eller trekker deg unna.

En reaksjon forteller ikke nødvendigvis hele sannheten om deg. Du kan være sliten, stresset eller opptatt av noe annet. Men gjentatte reaksjoner skaper et mønster.

Over tid lærer medarbeiderne hva det er trygt å ta opp, hva du ønsker å høre, og hvilke spørsmål det er best å la ligge.

Dette er noe av det jeg mener ledere må bli mer bevisste på. Du kommuniserer også når du ikke har planlagt å kommunisere.

Dette ønsker jeg å bringe videre

I artiklene under dette temaet vil jeg dele mine erfaringer og vurderinger av konkrete situasjoner fra lederhverdagen.

Jeg vil skrive direkte til deg som leder. Ikke for å fortelle deg at det finnes en riktig måte å lede på, men for å vise hvordan det du sier og gjør, kan bli oppfattet av den som sitter på den andre siden.

Noen ganger vil mitt råd være at du bør være tydeligere.

Andre ganger bør du lytte bedre, gi større handlingsrom eller forklare mer.

Og noen ganger må du stå i en vanskelig beslutning, selv om medarbeiderne ikke liker den.

God ledelse betyr ikke at alle alltid skal være fornøyde med deg. Men jeg mener at du bør forstå hvordan ordene, handlingene og reaksjonene dine påvirker menneskene du leder.

Spørsmålet jeg kommer tilbake til i artiklene, er derfor:

Hva ønsker du å formidle – og hva kan medarbeideren sitte igjen med?