Årsoppgjøret kommer ikke overraskende. Hvorfor ledes revisjonsselskapene som om det gjør det?
Revisjonsselskapene kjenner kundene, oppdragene og fristene. Likevel blir årsoppgjøret enkelte steder håndtert som en uventet arbeidstopp. Når kunder møter stillhet, oppdrag stopper i interne køer og kjente frister ryker, er det ikke bare et kapasitetsproblem. Det er også et spørsmål om ledelse og om hva styret følger med på.
Årsoppgjøret kommer hvert år.
Revisjonsselskapene vet hvor mange kunder de har. De kjenner fristene og har erfaring fra tidligere års revisjoner. De vet hvilke oppdrag som er kompliserte, hvilke kunder som vanligvis trenger ekstra oppfølging, og hvor mange oppdragsansvarlige revisorer de har tilgjengelig.
Likevel kan årsoppgjøret bli håndtert som om det kom uventet.
Oppdrag blir liggende før noen begynner på dem. Oppdragsansvarlige blir flaskehalser. Kunden vet ikke når arbeidet starter, hvem som har ansvaret, eller om det er realistisk å bli ferdig innen fristen. Spørsmål kan gå frem og tilbake mellom regnskapsfører og revisor uten at kunden involveres. Når kunden etterspør fremdrift, er svaret at det er en travel periode.
Men en arbeidstopp som kommer på samme tid hvert år, er ikke en overraskelse.
Den er en planleggingsoppgave.
Når de samme problemene gjentar seg, må vi derfor stille et mer ubehagelig spørsmål:
Er dette egentlig et problem i revisjonen – eller er det et problem i ledelsen av revisjonsselskapet?
Når kunden gjør det som forventes
Bakgrunnen for spørsmålet er en konkret erfaring.
Før årsoppgjøret hadde jeg møte med regnskapsføreren. Jeg samlet dokumentasjonen jeg visste ville bli etterspurt, opprettet mapper og gjorde informasjonen tilgjengelig. Når regnskapsføreren eller revisoren stilte spørsmål, svarte jeg umiddelbart.
Jeg gjorde dette fordi jeg selv har erfaring fra regnskapsbransjen. Jeg vet hvor mye tid som kan gå tapt når kunder leverer mangelfull dokumentasjon eller bruker flere uker på å svare på en enkel forespørsel.
Denne gangen var ikke problemet at kunden unnlot å svare.
Problemet var at det ikke fantes noen synlig, samlet plan for prosessen.
Da regnskapet ble oversendt til revisjon, kom det ingen dato for oppstart eller ferdigstillelse. Tidligere oppdragsansvarlig hadde sluttet, uten at jeg hadde fått tydelig informasjon om hvem som hadde overtatt ansvaret. Etter ti dager var beskjeden fortsatt bare at revisjonsselskapet ville melde fra når arbeidet begynte.
Da revisjonen kom i gang, oppsto det spørsmål om den skattemessige behandlingen av enkelte investeringer. Informasjonen gikk mellom regnskapsfører og revisor uten at jeg ble involvert, selv om jeg kunne fremskaffe dokumentasjonen som var nødvendig for å avklare spørsmålet.
Deretter ble selve revisjonsarbeidet ferdig, men oppdraget stoppet igjen i påvente av intern kontroll hos oppdragsansvarlig.
Fristene nærmet seg. Informasjonen uteble.
Dette er ikke bare en fortelling om én kundes frustrasjon. Den synliggjør en mer generell ledelsesutfordring: Hvem har ansvaret for at hele prosessen faktisk beveger seg fremover?
«Vi fikk ikke regnskapet tidsnok»
En vanlig forklaring på forsinkelser er at regnskapet eller dokumentasjonen kom for sent.
Noen ganger er det en helt legitim forklaring.
En kunde som leverer mangelfull dokumentasjon i siste øyeblikk, kan ikke forvente at revisor skal rydde kalenderen og ferdigstille revisjonen umiddelbart. Regnskapsføreren har også et ansvar for at regnskapet er avstemt, dokumentert og klart for revisjon til avtalt tid.
Revisjon skal være grundig. Faglige vurderinger skal ikke forhastes for å tilfredsstille en utålmodig kunde eller for å skjule at andre har levert for sent.
Men forklaringen fjerner ikke revisors eget ansvar for å planlegge revisjonen forsvarlig. Revisor har også bestemte kommunikasjonsplikter overfor dem som har overordnet ansvar for styring og kontroll i det reviderte foretaket.
Revisor vet hvilke kunder som skal revideres. Revisor kjenner lovens frister og har erfaring fra tidligere års revisjon. Revisjonsstandarden ISA 300 krever at revisor planlegger revisjonen slik at den kan gjennomføres på en effektiv måte. Planleggingen skal omfatte en overordnet strategi for omfang, tidspunkt og retning på arbeidet, og den skal være en løpende prosess gjennom oppdraget.
Da er det ikke tilstrekkelig å si:
«Vi tar regnskapene etter hvert som de kommer inn.»
Det er køhåndtering. Det er ikke nødvendigvis planlegging.
God planlegging krever at revisor på forhånd avklarer hva som skal leveres, når det skal leveres, hvem som har ansvaret, og når revisjonen er planlagt gjennomført. Hvis noe mangler, må kunden og regnskapsføreren få en konkret beskjed mens det fortsatt er mulig å rette forholdet uten at fristene ryker.
ISA 260 krever at revisor kommuniserer en oversikt over revisjonens planlagte omfang og tidspunkt til dem som har overordnet ansvar for styring og kontroll. Dette er ikke det samme som en plikt til å garantere en bestemt ferdigdato eller gi kunden løpende status innen bestemte intervaller. Slike forventninger må eventuelt følge av oppdragsavtalen eller vurderes som god kunde- og prosessledelse – ikke fremstilles som et uttrykkelig lovkrav.
Hvis revisor først åpner oppdraget sent i juni og da oppdager at dokumentasjonen er mangelfull, må vi kunne stille spørsmålet:
Levererte kunden for sent eller begynte revisor for sent?
Begge deler kan være riktig. Derfor trenger vi en dokumentert tidslinje, ikke bare en forklaring etter at fristen er passert.
Når ba revisor om dokumentasjonen? Når ble den levert? Hva manglet? Når ble mangelen kommunisert? Hva var den til hinder for? Og når ble kunden varslet om at fremdriften sto i fare?
Uten slike avklaringer kan «vi fikk ikke alt tidsnok» bli en standardforklaring som også dekker over manglende planlegging i revisjonsselskapet.
Ansvaret er delt – men ikke utydelig
Kunden, regnskapsføreren og revisoren har forskjellige roller. Ingen av dem kan skyve hele ansvaret over på de andre.
Kunden og styret i det reviderte selskapet skal sørge for at årsregnskapet blir utarbeidet, at nødvendig dokumentasjon er tilgjengelig, og at spørsmål blir besvart. Regnskapsføreren skal levere det arbeidet som er avtalt, avstemme regnskapet og synliggjøre uavklarte forhold.
Revisor skal planlegge og gjennomføre revisjonen forsvarlig. ISA 260 krever kommunikasjon med dem som har overordnet ansvar for styring og kontroll om blant annet planlagt omfang og tidspunkt. I tillegg bør revisjonsselskapet, som god kunde- og prosessledelse, gjøre det tydelig hva som trengs og varsle når mangler får konsekvenser for den forventede fremdriften.
Ledelsen i revisjonsselskapet har et annet ansvar. Den skal fordele oppdrag, dimensjonere kapasiteten, sørge for nødvendig kompetanse og unngå at for mange oppdrag stopper hos de samme oppdragsansvarlige revisorene samtidig.
Revisorloven krever at revisjonsselskapet sørger for at den oppdragsansvarlige har tilgang på tilstrekkelige ressurser og personer med nødvendig kompetanse. Den oppdragsansvarlige skal selv sette av tilstrekkelig tid og ressurser til å utføre oppgaven forsvarlig.
Det gjør kapasitetsstyring til mer enn et spørsmål om hvor fornøyde kundene er.
Det handler også om revisjonskvalitet og forsvarlig organisering.
Når kapasitetsproblemet er kjent
Finanstilsynet har i en konkret tilsynssak kritisert et revisjonsforetak for manglende tiltak for å sikre kapasitet. Tilsynet fant at foretaket ikke hadde systemer som sikret tilgang på ressurser for kontinuerlig og rettidig utførelse av revisjonsoppdrag.
Kapasitetsproblemene hadde ført til at foretaket ikke klarte å overholde frister overfor flere kunder. Foretaket hadde akseptert nye kunder selv om kapasitetsutfordringene hadde vært kjent over tid. Revisor opplyste at den samlede kundeporteføljen likevel ikke hadde økt, fordi andre kundeforhold var avviklet. Finanstilsynet konkluderte med at nye kunder var akseptert uten at kapasitetsmangelen var hensyntatt, og rettet kritikken mot kvalitetsstyringen og ledelsen i foretaket.
Én tilsynssak dokumenterer ikke at hele revisjonsbransjen har det samme problemet. Den dokumenterer derimot et viktig prinsipp:
Når manglende kapasitet er kjent og ledelsen likevel ikke setter inn tilstrekkelige tiltak, kan forsinkelsene ikke bare forklares med travle medarbeidere eller sene kunder.
Da er kapasiteten blitt et ledelsesproblem.
Dårlig kundeservice begynner ofte i ledelsen
Det er lett å gjøre dårlig kundeservice til et spørsmål om holdningen til én medarbeider.
En revisor svarte ikke. En annen glemte å informere. En tredje hadde for mange oppdrag.
Men når kunder systematisk ikke får vite hvem som har ansvaret, når arbeidet skal begynne eller om fristene kan holdes, må vi undersøke systemet medarbeiderne arbeider innenfor.
Hva forventer ledelsen at revisorene kommuniserer til kundene? Finnes det felles milepæler? Må forsinkelser varsles? Blir oppdrag uten fremdrift synlige for ledelsen? Har oppdragsansvarlige revisorer faktisk tid til å gjennomføre sluttkontrollen? Og måles kundebehandling, eller bare faktureringsgrad og faglig kvalitet?
Faglig uavhengighet betyr ikke at kunden kan holdes uten informasjon.
Revisor skal ikke komme til den konklusjonen kunden ønsker. Men det er fullt mulig å være kompromissløs i den faglige vurderingen og samtidig være tydelig, tilgjengelig og forutsigbar i gjennomføringen.
Kunden kan ikke kreve et bestemt resultat av revisjonen. Kunden bør kunne kreve svar på noen grunnleggende spørsmål:
Hvem er oppdragsansvarlig?
Når er oppdraget planlagt startet?
Hva mangler for at arbeidet kan gjennomføres?
Hvem venter prosessen på akkurat nå?
Er det fortsatt realistisk å overholde fristene?
Dette er ikke forsøk på å påvirke revisors konklusjon. Det er vanlig profesjonell kommunikasjon.
Hvor er styret når problemet gjentar seg?
Den daglige ledelsen vil normalt ha ansvaret for den operative bemanningen, oppdragsfordelingen og fremdriften, innenfor den konkrete organiseringen og de fullmaktene styret har fastsatt.
Men dersom kapasitetsproblemer, forsinkelser og kundeklager kommer tilbake år etter år, er det ikke lenger bare et operativt spørsmål.
Da blir det også et styrespørsmål.
For revisjonsselskaper som er organisert som aksjeselskap, krever aksjeloven at styret sørger for en forsvarlig organisering av virksomheten og fører tilsyn med den daglige ledelsen. Styret skal ikke detaljstyre den enkelte revisjonen. Det bør derimot vite om selskapets samlede organisering og kapasitet gjør det mulig å levere oppdragene forsvarlig og rettidig.
Hvilken informasjon får styret om:
oppdrag som ikke ferdigstilles etter planen
gjentatte flaskehalser hos oppdragsansvarlige revisorer
kundeklager og tapte kunder
overtid, sykefravær og belastning i årsoppgjørsperioden
forsinkelser som skyldes kunden, og forsinkelser som skyldes revisjonsselskapet
nye oppdrag sett opp mot tilgjengelig kapasitet
tiltak etter tidligere års kapasitetsproblemer
Hvis alle forsinkelser registreres som at «kunden leverte sent», kan ledelsen og styret få et misvisende bilde. Revisjonsselskapets egne planleggingsproblemer blir da omdefinert til kundeproblemer.
Et styre kan ikke følge opp et problem det ikke får synliggjort.
Men styret har også et ansvar for å etterspørre informasjonen.
Hvem utfordrer styret?
Revisorloven krever at flertallet av både medlemmene og varamedlemmene i styret i et godkjent revisjonsselskap er godkjente revisorer. Loven åpner dermed for at et mindretall av styret kan bestå av eksterne medlemmer med annen erfaring. Derfor er det relevant å spørre hvilken samlet kompetanse styrene faktisk har.
Har styret medlemmer som kjenner situasjonen fra kundens side? Har noen erfaring med operativ kapasitetsstyring, organisasjonsutvikling, kundereiser, teknologi eller ledelse av virksomheter med store sesongvariasjoner?
Eller består styret hovedsakelig av eiere, partnere, ansatte og mennesker som har utviklet hele sin yrkesforståelse innenfor den samme bransjen?
Revisjonskompetanse er nødvendig. Spørsmålet er om styret også har tilstrekkelige korrektiver utenfra.
Revisjonsselskapene gir selv andre virksomheter råd om styresammensetning, kompetansemangfold, risikostyring, kundeinnsikt og styreevaluering. Da må det være legitimt å undersøke om de samme prinsippene brukes i deres egne styrer.
Hva bedre ledelse kan innebære
God ledelse fjerner ikke arbeidstoppen. Den gjør virksomheten bedre forberedt på den.
I et revisjonsselskap kan det blant annet bety:
1. En realistisk kapasitetsplan
Kundemasse, oppdragsrisiko og forventet timebehov må vurderes opp mot tilgjengelige medarbeidere og oppdragsansvarlige.
2. Tidlig avklaring med kunden og regnskapsføreren
Krav til dokumentasjon, leveringsdatoer og kompliserte vurderingsposter bør avklares før årsoppgjøret går inn i sluttfasen.
3. En synlig fremdriftsplan
Kunden bør vite når oppdraget er planlagt startet, hvem som har ansvaret, og hvilke milepæler som gjelder.
4. Varsling før fristen står i fare
Hvis dokumentasjon mangler eller intern kapasitet svikter, må det kommuniseres mens partene fortsatt kan gjøre noe med det.
5. Ledelsesinformasjon som viser de reelle årsakene
Forsinkelser bør analyseres: Skyldtes de kunden, regnskapsføreren, revisjonsselskapets kapasitet, sen intern kontroll eller manglende koordinering?
6. En styresak når mønsteret gjentar seg
Tilbakevendende kapasitetsproblemer må behandles som risiko for kvalitet, medarbeidere, kunder og omdømme – ikke bare som en hektisk sesong.
Årsoppgjøret kommer også neste år
Dette er ikke en kritikk av alle revisorer eller alle revisjonsselskaper. Mange planlegger godt, kommuniserer tydelig og leverer innen avtalte frister. Det finnes også kunder og regnskapsførere som gjør revisors arbeid unødvendig vanskelig ved å levere sent eller mangelfullt.
Poenget er heller ikke at revisjonen skal gå raskere enn det som er faglig forsvarlig.
Poenget er at en kjent og tilbakevendende arbeidstopp må ledes som nettopp det.
Når oppdrag stopper uten informasjon, kjente flaskehalser får fortsette og kundene alene blir sittende med konsekvensene, holder det ikke å forklare situasjonen med at det er travelt.
Da må ledelsen undersøke hvordan arbeidet er organisert.
Og dersom problemene gjentar seg, må styret spørre hva ledelsen gjør annerledes før neste årsoppgjør.
For årsoppgjøret kommer også neste år.
Det burde ikke overraske noen.
