Du gir dem frihet. De opplever at ingen leder.
Medarbeiderne kommer på jobb om morgenen.
De åpner e-posten, ser gjennom oppgavene og begynner å arbeide. Kundene skal følges opp, frister skal overholdes og problemer skal løses. På slutten av dagen går de hjem. Neste dag gjentar det samme seg.
Arbeidet blir gjort.
Likevel kan medarbeiderne sitte igjen med en opplevelse av at virksomheten ikke skal noe sted. De vet hva de skal gjøre i dag, men ikke nødvendigvis hva organisasjonen forsøker å oppnå de neste månedene. De ser sine egne oppgaver, men ikke alltid sammenhengen de inngår i.
Som leder kan du tenke:
«Jeg gir medarbeiderne frihet og blander meg ikke unødvendig inn i arbeidet deres.»
Medarbeiderne kan oppleve noe annet:
«Vi blir overlatt til oss selv. Ingen forteller oss hvor vi skal.»
Selvstendighet krever fortsatt ledelse
Jeg har møtt mange ledere som er opptatt av å unngå detaljstyring.
Det mener jeg er bra. Kompetente medarbeidere trenger handlingsrom. De trenger tillit og mulighet til å bruke sin egen vurderingsevne.
Men ønsket om å unngå detaljstyring kan føre til at lederen trekker seg for langt tilbake.
Medarbeiderne får oppgavene sine, men ikke en tydelig retning. De får ansvar, men få avklarte forventninger. De arbeider selvstendig, men vet ikke nødvendigvis hva som er viktigst akkurat nå.
Frihet betyr ikke at medarbeiderne skal finne ut av virksomhetens retning på egen hånd.
Det er fortsatt ditt ansvar som leder å gjøre det tydelig:
- hva dere forsøker å oppnå
- hvorfor dette er viktig
- hva som skal prioriteres nå
- hva som kan vente
- hvilke resultater dere forventer
- hvordan den enkelte medarbeideren bidrar
- når dere skal følge opp fremdriften
Medarbeideren kan bestemme hvordan oppgaven skal løses, samtidig som du er tydelig på hva dere skal oppnå.
Det er ikke detaljstyring.
Det er ledelse.
Strategien må merkes i arbeidshverdagen
Mange virksomheter har en strategi.
Den kan være behandlet av styret og ledergruppen. Den kan beskrive vekst, lønnsomhet, kundetilfredshet, effektivisering, kvalitet eller nye tjenester.
Men en strategi har liten betydning for medarbeideren dersom den ikke påvirker arbeidshverdagen.
Det er ikke nok å presentere strategien på et møte og deretter forvente at medarbeiderne selv skal oversette den til egne prioriteringer.
Du må gjøre sammenhengen tydelig:
«Dette er retningen vår. Dette betyr at vi de neste tre månedene skal prioritere disse områdene. Dette er hva vi trenger fra deg. Dette er det vi skal følge med på underveis.»
Da får medarbeideren noe konkret å forholde seg til.
Strategien går fra å være et dokument til å bli en retning for arbeidet.
Tenk deg et regnskapskontor
På et regnskapskontor vil mye av arbeidet være styrt av faste oppgaver og frister.
Bilag skal behandles. Lønn skal kjøres. Avstemminger skal gjennomføres. Kundene skal få svar, og rapporteringen skal være korrekt.
Det er lett å tenke at oppgavene i seg selv gir tilstrekkelig retning.
Men medarbeiderne kan likevel ha behov for å vite hva virksomheten skal utvikle.
Kanskje kontoret skal forbedre kundeoppfølgingen. Kanskje dere skal redusere feil, ta i bruk nye arbeidsformer eller bruke mer tid på rådgivning. Kanskje enkelte kunder trenger tettere oppfølging. Kanskje dere må få bedre kontroll på kapasiteten før neste årsoppgjør.
Hvis du ikke gjør disse prioriteringene tydelige, vil medarbeiderne først og fremst fortsette å løse oppgavene som kommer inn.
De holder driften i gang, men de vet ikke nødvendigvis hva dere ønsker å forbedre.
Du kan ikke forvente at medarbeiderne skal arbeide mot en retning de ikke kjenner.
Arbeidsdagen kan miste mening og fremdrift
Det betyr ikke at alle arbeidsdager må være spennende.
Alle jobber inneholder rutiner, gjentakelser og oppgaver som ganske enkelt må utføres. God ledelse handler ikke om å skape kunstig begeistring rundt alt.
Men medarbeidere trenger å forstå hva arbeidet bidrar til.
Når det ikke finnes tydelige mål, prioriteringer eller samtaler om fremdrift, kan arbeidsdagen bli redusert til å komme på jobb, gjøre det som ligger der og gå hjem igjen.
Over tid kan det påvirke engasjementet.
Medarbeideren ser ikke nødvendigvis hva virksomheten forsøker å få til. Det blir vanskeligere å ta initiativ, fordi det er uklart hvilke initiativer som støtter retningen. Det blir også vanskeligere å prioritere, fordi det ikke er tydelig hva som er viktigst.
Min erfaring er at mange medarbeidere ønsker mer enn en liste med oppgaver. De ønsker å forstå hva de er en del av, og hvordan deres arbeid påvirker resultatet.
Det krever ikke store taler eller stadig nye prosjekter.
Det krever at du som leder setter ord på retningen og følger den opp.
Oppfølging er ikke det samme som kontroll
Noen ledere er forsiktige med å følge opp fordi de er redde for å virke kontrollerende.
De ønsker ikke at medarbeiderne skal føle at lederen følger med på hver minste detalj. Derfor stiller de få spørsmål og har få faste samtaler om fremdrift.
Hensikten kan være å vise tillit.
Medarbeideren kan i stedet oppleve at lederen ikke er særlig interessert i arbeidet, eller at det ikke betyr så mye hvordan det går.
Det er forskjell på kontroll og oppfølging.
Kontroll kan være at du stadig ber om detaljer, griper inn i arbeidsmetoden og krever godkjenning av beslutninger medarbeideren burde kunne ta selv.
God oppfølging handler om å være nysgjerrig på:
- hvordan arbeidet utvikler seg
- hva medarbeideren har fått til
- hvilke problemer som har oppstått
- om prioriteringene fortsatt er riktige
- om medarbeideren trenger støtte
- hva dere har lært
- hva som bør skje videre
Du behøver ikke overta arbeidet for å følge det opp.
Du kan spørre:
«Hvordan ligger vi an i forhold til det vi ble enige om?»
«Er det noe som hindrer deg i å komme videre?»
«Er prioriteringene fortsatt riktige, eller må vi justere dem?»
«Hva trenger du fra meg for å lykkes?»
Dette er ikke spørsmål som fratar medarbeideren ansvar. De viser at arbeidet har betydning, og at du tar ditt lederansvar på alvor.
Tydelige forventninger skaper trygghet
Mange ledere er også forsiktige med å stille tydelige krav.
De kan være redde for å skape press eller for å bli oppfattet som krevende. Derfor bruker de formuleringer som:
«Se om du får tid til dette.»
«Det hadde vært fint om vi kunne forbedre dette.»
«Vi bør kanskje prøve å få dette på plass etter hvert.»
Problemet er at medarbeideren ikke vet hvor viktig oppgaven faktisk er.
Er dette noe som må gjennomføres? Er det bare et ønske? Skal det prioriteres foran andre oppgaver? Når skal det være ferdig?
Tydelighet behøver ikke være hardt.
Du kan si:
«Dette er viktig for oss de neste to månedene. Jeg forventer at du prioriterer det, og vi skal sammen se på hvilke andre oppgaver som må vente.»
Da vet medarbeideren både hva som forventes og at lederen tar ansvar for konsekvensene av prioriteringen.
Tydelige forventninger gir medarbeideren mulighet til å lykkes.
Utydelige forventninger gjør at medarbeideren må gjette.
Retning må oversettes til den nærmeste tiden
En overordnet ambisjon kan være riktig, men likevel for fjern til å styre arbeidshverdagen.
«Vi skal bli best på kundeservice» sier lite om hva medarbeiderne skal gjøre annerledes i morgen.
«Vi skal vokse» sier ikke hvilke kunder dere skal prioritere, hvilke tjenester dere skal utvikle eller hva som skal velges bort.
Derfor mener jeg at du som leder må oversette den langsiktige retningen til en kortere og mer håndterbar periode.
Spør:
- Hva er viktigst de neste tre månedene?
- Hvilke konkrete forbedringer skal vi gjennomføre?
- Hva skal medarbeiderne merke at vi prioriterer?
- Hva skal kundene merke?
- Hvordan skal vi vite om vi har kommet videre?
- Hva skal vi ikke bruke tid på nå?
Når dette er avklart, må du snakke med medarbeiderne om hva det betyr for deres arbeid.
Ikke bare fortell dem hva målet er. Avstem om dere har forstått hverandre.
Du kan spørre:
«Hvordan oppfatter du det vi nå skal prioritere?»
«Hva betyr dette for oppgavene dine?»
«Ser du noen konflikter mellom dette og det du allerede arbeider med?»
«Er det noe du mener vi har oversett?»
Da får du vite om retningen faktisk er forstått, ikke bare om den er presentert.
Du må skape en rytme for oppfølging
Retning kan ikke kommuniseres en gang og deretter overlates til seg selv.
Arbeidshverdagen tar raskt over. Nye kundehenvendelser, problemer, frister og hasteoppgaver skyver oppmerksomheten i ulike retninger.
Derfor trenger dere en enkel rytme for oppfølging.
Det kan være korte samtaler ukentlig, månedlige gjennomganger eller andre faste møtepunkter som passer virksomheten. Formen er mindre viktig enn at oppfølgingen faktisk skjer.
Samtalene bør ikke bare handle om hva som er gjort.
De bør også handle om:
- om dere fortsatt arbeider mot riktig mål
- hva som har endret seg
- hvilke hindringer som må fjernes
- hvor det trengs beslutninger
- om noe bør prioriteres annerledes
- hvilken støtte medarbeideren trenger
Hvis retningen endres, må du forklare hvorfor.
Hvis dere stadig introduserer nye mål uten å avslutte eller nedprioritere de gamle, vil medarbeiderne etter hvert slutte å ta målene på alvor.
Frihet virker best når retningen er tydelig
Medarbeidere kan ha stort handlingsrom og samtidig oppleve tydelig ledelse.
Du kan være tydelig på mål og forventninger uten å bestemme alle arbeidsmetodene.
Du kan følge opp uten å kontrollere.
Du kan stille krav uten å kritisere personen.
Du kan endre prioriteringene uten å skape unødvendig uro, dersom du forklarer hva som har endret seg og hvilke konsekvenser det får.
Det avgjørende er at medarbeideren ikke blir stående alene med ansvaret for å forstå hvor virksomheten skal.
Som leder må du skape sammenhengen mellom strategien, prioriteringene og det daglige arbeidet.
Les også: Du ga dem ansvaret. Fikk de mulighet til å lykkes?
Hva kan du gjøre som leder?
Start med å gjøre retningen konkret for den nærmeste tiden.
Fortell medarbeiderne:
- hva virksomheten skal oppnå
- hvorfor dette er viktig
- hva dere skal prioritere
- hva dere skal velge bort
- hva du forventer av den enkelte
- hvordan dere skal følge opp
- hva medarbeiderne kan forvente av deg
Be dem deretter forklare hvordan de har forstått retningen.
Ikke for å kontrollere om de har fulgt med, men for å oppdage forskjeller i forståelsen før de skaper problemer.
Følg opp med nysgjerrighet og tydelighet. Ikke vent til fristen er overskredet eller resultatet uteblir.
Fem spørsmål du bør stille deg
- Vet medarbeiderne hva som er viktigst de neste månedene?
- Forstår de hvordan arbeidet deres bidrar til virksomhetens mål?
- Har jeg gjort forventningene tydelige, eller regner jeg med at de forstår dem?
- Følger jeg opp på en måte som gir støtte og retning uten å overta arbeidet?
- Gir jeg medarbeiderne frihet – eller har jeg i praksis overlatt dem til seg selv?
Frihet kan være et uttrykk for tillit.
Men frihet uten retning, forventninger og oppfølging kan oppleves som fravær av ledelse.
Du trenger ikke velge mellom selvstendige medarbeidere og tydelig ledelse.
Medarbeiderne trenger begge deler.
