Du sørger for at jobben blir gjort. Men dekker du over det som ikke fungerer?
En oppgave blir ikke fulgt opp.
En beslutning blir utsatt. En kunde får ikke svar. Medarbeiderne får ikke avklaringen de trenger, eller et problem blir liggende fordi den som har ansvaret, ikke tar tak i det.
Du vet at noe må gjøres.
Derfor gjør du det selv.
På kort sikt kan det være nødvendig. Virksomheten kan ikke stoppe opp mens du venter på at andre skal gjøre jobben sin.
Problemet oppstår når dette blir måten organisasjonen fungerer på.
Du overtar stadig flere oppgaver. Personen beholder stillingen og ansvaret på papiret, mens du utfører deler av arbeidet. Andre lærer hvem de må gå til for å få en beslutning, og du får stadig mindre tid til ditt eget ansvar.
Du kan tenke:
«Jeg sørger bare for at jobben blir gjort.»
Organisasjonen kan oppleve:
«Ingen tar tak i det som egentlig ikke fungerer.»
Dette gjelder på alle nivåer
Problemet gjelder ikke bare mellomledere.
Det kan være en daglig leder som kompenserer for medlemmer av ledergruppen. Det kan være en leder som gjør oppgavene til en mellomleder. Det kan være en mellomleder som stadig overtar arbeidet fra en medarbeider.
Mekanismen er den samme:
Noe blir ikke gjort slik rollen krever. Lederen går inn for å sikre fremdriften. Den akutte situasjonen blir løst, men årsaken blir ikke håndtert.
Over tid blir kompenseringen en del av virksomhetens arbeidsform.
Den øverste lederen vet hvilke medlemmer av ledergruppen som ikke kan håndtere bestemte saker. Mellomlederen vet hvilke medarbeidere som ikke kan få enkelte oppgaver. Andre ansatte vet hvem de må gå utenom for å få noe gjort.
Alle tilpasser seg det som ikke fungerer.
Dermed kan virksomheten tilsynelatende fungere, samtidig som den er avhengig av at enkelte personer utfører langt mer enn rollen deres egentlig tilsier.
Det er forskjell på hjelp og permanent kompensering
Det er ikke alltid feil å gå inn og hjelpe.
En medarbeider kan være ny i stillingen. En leder kan stå i en situasjon vedkommende ikke har erfaring med. En viktig kunde kan være i ferd med å forsvinne, eller virksomheten kan stå foran en frist som ikke kan flyttes.
Da kan det være riktig at du bidrar.
Men du må vite hva slags hjelp du gir.
Jeg mener det er viktig å skille mellom tre situasjoner:
Midlertidig hjelp
Du går inn fordi en konkret situasjon krever det. Det er tydelig hvorfor du bidrar, hvor lenge det skal vare, og hvem som beholder ansvaret.
Når situasjonen er håndtert, føres oppgaven tilbake.
Støtte og utvikling
Personen mangler erfaring eller kompetanse, men har forutsetninger for å utvikle den. Du gir tydelige forventninger, nødvendig opplæring og støtte underveis.
Målet er at personen skal kunne utføre arbeidet selv.
Permanent kompensering
Du overtar oppgavene gang på gang uten at årsaken blir håndtert. Det finnes ingen tydelig plan for utvikling, ingen tidsramme og ingen reell vurdering av om personen kan fylle rollen.
Da hjelper du ikke lenger personen med å lykkes.
Du dekker over det som ikke fungerer.
Du innarbeider svakheten i din egen arbeidsform
Jeg har opplevd ledergrupper der en eller flere ledere ikke fylte rollen slik virksomheten hadde behov for.
Det kunne handle om manglende kompetanse, svak oppfølging, vanskeligheter med å ta beslutninger eller manglende evne til å lede medarbeiderne.
Jeg har også opplevd tilsvarende med enkeltmedarbeidere. Lederen visste hvilke oppgaver vedkommende ikke kunne få, hvilke kunder som måtte følges opp av andre, og hvilket arbeid som alltid måtte kontrolleres.
Lederen kunne tenke:
«Dette kan jeg ikke overlate til vedkommende.»
«Denne samtalen må jeg ta selv.»
«Hvis jeg ikke følger opp dette, skjer det ingenting.»
«Jeg må kontrollere dette før det sendes videre.»
Hver vurdering kan være forståelig.
Men når du gjør dette over tid, begynner du å planlegge rundt personens mangler. Du tar høyde for at enkelte oppgaver ikke blir løst, og gjør kompenseringen til en fast del av din egen arbeidshverdag.
Organisasjonen tilpasser seg også.
Medarbeidere går utenom lederen. Kollegene overtar oppgaver. Beslutninger løftes oppover. Alle lærer hvem de kan spørre, og hvem de ikke kan forvente svar fra.
Det som ikke fungerer, blir ikke lenger behandlet som et problem som skal løses.
Det blir behandlet som en forutsetning alle må innrette seg etter.
Før du konkluderer med manglende kompetanse
Det er lett å si at noen ikke har tilstrekkelig kompetanse.
Før du trekker den konklusjonen, må du undersøke hva problemet faktisk består i.
Spør deg selv:
- Er rollen og ansvaret tydelig avklart?
- Vet personen hvilke resultater som forventes?
- Har vedkommende fått nødvendig informasjon?
- Har personen handlingsrom til å løse oppgaven?
- Er arbeidsmengden mulig å håndtere?
- Er prioriteringene tydelige?
- Har nødvendig opplæring blitt gitt?
- Har jeg fortalt konkret hva som ikke fungerer?
- Har jeg grepet inn så ofte at personen har lært å vente på meg?
- Handler problemet om kompetanse, erfaring, kapasitet, trygghet, motivasjon eller vilje?
Noen ganger skyldes det du oppfatter som manglende kompetanse, at forventningene aldri er sagt tydelig.
Andre ganger har en leder fått en tittel uten det handlingsrommet som skal følge med rollen. En medarbeider kan ha fått en oppgave uten tilstrekkelig opplæring, informasjon eller tid.
Det kan også hende at du selv har bidratt til problemet ved å overta hver gang noe blir vanskelig. Personen får da liten anledning til å utvikle erfaring og trygghet.
Dette fritar ikke personen for ansvar.
Men du må forstå årsaken før du bestemmer hva som skal gjøres.
Har du fortalt hva som ikke fungerer?
Mange ledere kompenserer fordi de ønsker å unngå den vanskelige samtalen.
De ser hva som ikke fungerer, men sier det ikke tydelig til personen det gjelder.
I stedet sender de signaler. De tar over oppgaver, korrigerer arbeidet i etterkant eller lar være å gi personen nye oppdrag.
Samtidig kan personen tro at situasjonen fungerer rimelig godt.
Hvis du ikke forteller hva du savner, kan du heller ikke forvente at vedkommende skal forstå hva som må endres.
Samtalen må være tydelig, men den trenger ikke være anklagende.
Du kan si:
«Jeg opplever at jeg i flere situasjoner har overtatt oppgaver som ligger til rollen din. Det gjelder blant annet disse konkrete oppgavene. Vi må avklare hva som hindrer deg i å håndtere dem, og hva som skal til for at du kan ta ansvaret fremover.»
Da snakker du om observerbare forhold.
Du beskriver hvilke oppgaver du har overtatt, hvilke forventninger som gjelder, og hva som må forbedres. Du angriper ikke personen eller tillegger vedkommende skjulte egenskaper.
Det gir dere et utgangspunkt for å finne ut om utfordringen kan løses.
Les også: Du mener medarbeideren burde forstå. Men har du faktisk sagt det?
Kompetanse kan ofte utvikles
Det er legitimt å stille krav til kompetansen som er nødvendig for å fylle en stilling.
En rolle kan endre seg. Virksomheten kan vokse, teknologien kan utvikle seg, og kravene fra kunder, medarbeidere og eiere kan bli annerledes.
Det som var tilstrekkelig tidligere, trenger ikke være tilstrekkelig i dag.
Hvis en leder eller medarbeider mangler nødvendig kompetanse, må du gjøre det tydelig:
- hvilken kompetanse rollen krever
- hvor gapet ligger
- hva personen må lære eller utvikle
- hvilken støtte virksomheten skal gi
- hvordan utviklingen skal følges opp
- når dere skal vurdere om forbedringen er tilstrekkelig
Støtten kan bestå av opplæring, veiledning, tydeligere prioriteringer, praktisk trening eller tettere oppfølging i en avgrenset periode.
Men støtten må ha et mål.
Målet er ikke at du fortsatt skal gjøre arbeidet.
Målet er at personen blir i stand til å fylle rollen.
Noen ganger er personen ikke riktig for rollen
Det er ikke alltid mulig å lukke kompetansegapet.
Personen kan mangle grunnleggende forutsetninger for å utføre arbeidet. Kompetansen som kreves, kan ligge langt fra det vedkommende behersker eller har mulighet til å lære innen rimelig tid.
Det kan også være at rollen har utviklet seg så mye at den ikke lenger passer personen som opprinnelig fikk den.
Da må du våge å erkjenne det.
Hvis en person ikke har den reelle kompetansen stillingen krever, og heller ikke har mulighet til å tilegne seg den, er vedkommende ikke riktig person for akkurat den rollen.
Det betyr ikke at personen er udugelig.
Det betyr ikke nødvendigvis at vedkommende skal ut av virksomheten.
Det betyr at det ikke er tilstrekkelig samsvar mellom personen og stillingen.
Dette er en viktig forskjell.
En person kan være dyktig, lojal og verdifull for virksomheten, men likevel være feil plassert. Det kan hende kompetansen passer bedre i en annen rolle eller med et annet ansvarsområde.
Det finnes flere mulige løsninger
Når personen og rollen ikke passer sammen, er ikke oppsigelse den eneste muligheten.
Dere kan blant annet vurdere:
- om ansvarsområdet kan endres
- om enkelte oppgaver kan fordeles på en annen måte
- om personen kan fylle en annen rolle
- om arbeidssituasjonen kan tilpasses
- om målrettet opplæring kan gjøre stillingen mulig å håndtere
- om det finnes en løsning dere kan bli enige om
- om personen selv ønsker å søke andre muligheter
Dette må gjøres i en åpen og respektfull dialog.
Målet må være å skape en felles forståelse av hva stillingen krever, hva personen faktisk kan levere, og hvor avstanden mellom disse ligger.
Du skal ikke presse noen til å si opp for å gjøre situasjonen enklere for deg.
Men du skal heller ikke late som om en situasjon fungerer når både du, personen og organisasjonen blir skadelidende av den.
Noen ganger finner dere en annen rolle som passer bedre. Andre ganger finner personen selv ut at det er riktig å søke seg videre. Det kan også oppstå situasjoner der arbeidsforholdet må vurderes gjennom en formell og ryddig prosess.
Slike saker må håndteres i tråd med gjeldende regler, avtaler og forsvarlig personalbehandling. Ved behov må du innhente arbeidsrettslig eller HR-faglig bistand.
Det viktige i denne artikkelen er lederansvaret:
Du kan ikke fortsette å gjøre arbeidet på ubestemt tid fordi du ikke vil ta samtalen om manglende samsvar mellom personen og rollen.
Ikke ta over ansvaret mens du støtter
Når noen trenger støtte, kan det være fristende å vise hvordan oppgaven skal løses ved å gjøre den selv.
Da går det raskere.
Men hvis du alltid tar over når oppgaven blir krevende, får personen heller ikke erfaringen som er nødvendig for å mestre den.
Du kan støtte ved å:
- avklare hva som skal oppnås
- diskutere mulige fremgangsmåter
- stille spørsmål som skjerper vurderingen
- dele relevant erfaring
- være tilgjengelig for avklaringer
- delta der risikoen eller alvoret krever det
- evaluere gjennomføringen etterpå
Samtidig må personen selv forberede, gjennomføre og følge opp det som ligger til rollen.
Du skal ikke la vedkommende stå alene.
Men du skal heller ikke gjøre personen unødvendig ved å overta alt.
Andre medarbeidere ser hva som skjer
Når en leder eller medarbeider ikke fyller rollen sin, påvirker det flere enn personen selv og den nærmeste lederen.
Kollegene ser hvem som tar beslutningene. De merker hvem som følger opp, hvem de må hjelpe, og hvem de må gå til for å få en oppgave løst.
Hvis du stadig overtar, kan andre bli usikre på hvem som egentlig har ansvaret.
Noen vil begynne å gå utenom personen. Andre vil vente, fordi de vet at du til slutt tar over. Enkelte kan oppleve det som urettferdig at manglende levering ikke får noen synlige konsekvenser, mens de selv får flere oppgaver.
Dette kan også ramme personen du forsøker å beskytte.
Når andre ikke lenger har tillit til at vedkommende kan fylle rollen, blir det vanskeligere å gjenvinne autoritet og ansvar.
Det kan oppstå en vond sirkel:
- Personen løser ikke oppgaven.
- Du overtar for å sikre fremdrift.
- Andre lærer å gå til deg.
- Personen får mindre reelt ansvar og mindre erfaring.
- Du må overta enda mer.
Sirkelen brytes ikke ved at du arbeider hardere.
Den brytes ved at du håndterer årsaken.
I ledergruppen blir konsekvensene større
Når dette skjer i ledergruppen, får det særlige konsekvenser.
Et medlem av ledergruppen har ikke bare ansvar for sitt eget fagområde. Personen skal også bidra til helheten, ta beslutninger, følge opp eget område og være en reell leder for medarbeiderne.
Hvis daglig leder stadig kompenserer for et medlem av ledergruppen, kan ledergruppen fortsette å eksistere på papiret uten å fungere som en ledergruppe i praksis.
Daglig leder tar flere beslutninger selv. Saker som skulle vært håndtert i linjen, løftes oppover. Andre medlemmer av ledergruppen må dekke gapet, og medarbeiderne får uklare styringslinjer.
Da er det ikke tilstrekkelig å si:
«Jeg vet at vedkommende har noen svakheter, så jeg tar de sakene selv.»
Du må vurdere om personen faktisk kan fylle lederrollen, hvilken utvikling som er mulig, og hvor lenge virksomheten kan leve med situasjonen.
Du blir selv en flaskehals
Når du kompenserer for flere personer over tid, fylles kalenderen din med oppgaver som skulle vært håndtert andre steder.
Du deltar i møter du ikke burde behøve å delta i. Du kvalitetssikrer detaljer, tar samtaler, følger opp leveranser og gjør vurderinger som ligger til andre roller.
Det kan gi deg en opplevelse av kontroll.
Men virksomheten blir samtidig mer avhengig av deg.
Beslutninger stopper når du ikke er tilgjengelig. Ditt eget arbeid blir utsatt, og du får mindre tid til å utvikle virksomheten og menneskene rundt deg.
Du kan ende med å bruke mesteparten av tiden på å kompensere for organisasjonen du egentlig skal lede.
Da har problemet flyttet seg.
Det handler ikke lenger bare om en leder eller medarbeider som ikke fyller rollen. Det handler også om en organisasjon som er bygget rundt at du skal dekke gapet.
Sett tydelige forventninger og en tidsramme
Når du har avklart hva problemet består i, må dere bli enige om hva som skal endres.
Det må være konkret.
Ikke si:
«Du må bli flinkere til å følge opp.»
Beskriv hva bedre oppfølging skal innebære:
«Jeg forventer at du avklarer prioriteringene, følger opp de avtalte leveransene og tar beslutningene som ligger innenfor ditt område. Jeg skal støtte deg i starten, men ansvaret for gjennomføringen ligger hos deg.»
Avklar også når dere skal følge opp utviklingen.
Uten en tidsramme kan en midlertidig støtteordning fortsette på ubestemt tid.
Oppfølgingen skal ikke være en jakt på feil. Den skal vise om tiltakene virker, om personen utvikler seg, og om det finnes et realistisk grunnlag for å lykkes i rollen.
Hvis utviklingen ikke er tilstrekkelig, må du ta stilling til det.
Du kan ikke fortsette å kompensere for alltid.
Det kan være du som må endre arbeidsform
Det er ikke alltid bare den andre personen som må endre seg.
Hvis du over lang tid har overtatt oppgaver og beslutninger, kan du ha gjort det vanskelig for andre å ta ansvar.
Du kan ha skapt en forventning om at alle viktige saker skal innom deg. Du kan ha korrigert avgjørelser så ofte at andre har blitt forsiktige. Eller du kan ha gitt ansvar uten å akseptere at oppgaven løses på en annen måte enn du selv ville valgt.
Da må du også trekke deg tilbake på en planlagt måte.
Det betyr ikke at du skal slutte å følge opp. Det betyr at du skal avklare hvilke beslutninger personen tar, hvilke saker som skal løftes til deg, og hvordan dere skal håndtere feil og usikkerhet underveis.
Hvis du ønsker at andre skal ta ansvar, må du tåle at ansvaret faktisk blir brukt.
Hva kan du gjøre nå?
Start med å se på din egen arbeidshverdag.
Hvilke oppgaver gjør du som egentlig ligger til andre ledere eller medarbeidere? Hvorfor har du overtatt dem? Var det en midlertidig løsning, eller har det blitt en fast ordning?
Ta deretter den direkte samtalen.
Beskriv hva du observerer, hva rollen krever og hva som må endres. Undersøk årsaken før du bestemmer løsningen.
Avklar:
- hva personen fortsatt har ansvar for
- hvilken kompetanse som mangler
- hvilken utvikling som er realistisk
- hvilken støtte du skal gi
- hva personen selv må gjøre
- når dere skal vurdere utviklingen
- hva som skjer dersom rollen fortsatt ikke kan fylles
Ikke vent til frustrasjonen er blitt så stor at du bare ser to muligheter: å fortsette å gjøre arbeidet selv eller å avslutte arbeidsforholdet.
En tidlig og ærlig samtale gir flere muligheter til å finne en løsning som både personen og virksomheten kan leve med.
Fem spørsmål du bør stille deg
- Hvilke oppgaver har jeg overtatt fordi jeg ikke stoler på at de blir gjort?
- Har jeg tydelig fortalt personen hva som ikke fungerer?
- Vet jeg om problemet skyldes kompetanse, kapasitet, handlingsrom, prioritering eller vilje?
- Gjør støtten personen bedre i stand til å fylle rollen, eller gjør jeg bare jobben?
- Hva skal vi gjøre dersom personen ikke har mulighet til å utvikle kompetansen stillingen krever?
Det kan være nødvendig å gå inn og hjelpe.
Men hvis du stadig kompenserer for en leder eller medarbeider som ikke fyller rollen, er det ikke lenger bare den andre personens problem.
Da har det også blitt ditt ansvar å gjøre noe med det.
Ikke bare å gjøre jobben.
