Du vil ta hensyn. Men har du tatt avgjørelsen for dem?
Hensikten kan være å ta hensyn. Likevel kan medarbeideren miste muligheten til selv å vurdere oppgaven og prioriteringene.
En oppgave skal fordeles.
Du vurderer hvem som kan gjøre den, men bestemmer deg raskt for at du ikke kan spørre Per.
Per har allerede mye å gjøre. Han arbeider med flere krevende saker, og du ønsker ikke å belaste ham med enda en oppgave.
Derfor spør du noen andre.
Hensikten er god. Du forsøker å ta vare på medarbeideren og unngå at arbeidsbelastningen blir for stor.
Men du har samtidig tatt en beslutning på Pers vegne.
Du har bestemt at han ikke har kapasitet. Du har bestemt at oppgaven ikke skal prioriteres foran det han allerede arbeider med. Du har også tatt fra ham muligheten til å si:
«Dette er faktisk en oppgave jeg gjerne vil ha. Da må vi heller se på hva jeg kan legge bort.»
Du kan tenke:
«Jeg forsøker bare å ta hensyn.»
Medarbeideren kan oppleve:
«Ingen spurte meg. De bestemte bare at jeg ikke kunne bidra.»
Hensyn kan bli til en beslutning
Jeg har mange ganger opplevd at ledere fordeler oppgaver ut fra antakelser om hvor mye andre har å gjøre.
Det kan selvfølgelig være nødvendig. En leder må ha oversikt over arbeidsbelastningen og kan ikke fortsette å gi oppgaver til en medarbeider som allerede har mer enn det er forsvarlig å håndtere.
Problemet oppstår når antakelsen erstatter samtalen.
Lederen spør ikke hvordan medarbeideren selv vurderer situasjonen. Personen får ikke vite at oppgaven finnes, hvorfor den er viktig, eller hvilke andre prioriteringer som kan endres.
Det blir sagt:
«Vi kan ikke gi denne oppgaven til Per. Han har så mye å gjøre.»
Men ingen har spurt Per.
Det kan hende vurderingen er riktig. Per har kanskje ikke kapasitet.
Det kan også hende at Per mener den nye oppgaven er viktigere, mer interessant eller bedre tilpasset kompetansen hans enn enkelte av oppgavene han allerede har.
Det får dere aldri vite dersom avgjørelsen tas uten ham.
Du vurderer mer enn kapasiteten
Når du bestemmer at en medarbeider ikke skal få en oppgave fordi personen har mye å gjøre, vurderer du ikke bare kapasiteten.
Du bestemmer samtidig:
- hvilke oppgaver som er viktigst
- hvilke oppgaver personen bør bruke tiden sin på
- hvilken kompetanse som skal benyttes
- hvilke utviklingsmuligheter personen skal få
- hva medarbeideren bør få vite
- hva personen tåler av arbeidsbelastning
- hvilke prioriteringer som ikke kan endres
Det kan være riktige vurderinger.
Men hvis de gjøres uten dialog, får medarbeideren ingen mulighet til å påvirke dem.
Det som var ment som omsorg, kan derfor oppleves som manglende involvering.
Den interessante oppgaven går til noen andre
Tenk deg at Per har mange løpende oppgaver.
Det kommer samtidig inn et nytt prosjekt som passer svært godt med kompetansen hans og det han ønsker å utvikle seg innenfor.
Du lar være å spørre ham fordi du mener han allerede er overbelastet. Oppgaven går til en annen medarbeider.
Per får senere høre om prosjektet.
Han kan da oppleve at du ikke har tillit til at han selv kan vurdere arbeidssituasjonen. Han kan også oppleve at andre får utviklingsmulighetene fordi han er den som alltid håndterer den løpende driften.
Det kan oppstå en uheldig konsekvens:
Den som er dyktig og tar mye ansvar, blir skjermet fra nye muligheter fordi personen allerede har mye å gjøre.
Hensynet kan dermed bidra til å låse medarbeideren til dagens oppgaver.
En samtale kunne gitt et annet resultat:
«Jeg vet at du har mye å gjøre. Samtidig har vi fått denne oppgaven, og jeg mener den passer godt med kompetansen din. Jeg ønsker derfor å høre hvordan du vurderer det. Hvis du skal ta den, må vi sammen finne ut hva du kan legge bort.»
Da slipper du ikke ansvaret.
Du åpner vurderingen.
Det samme skjer rundt travle ledere
Denne mekanismen gjelder ikke bare hvordan ledere behandler medarbeidere.
Den kan også gå motsatt vei.
Medarbeiderne ser at lederen har mye å gjøre. Kalenderen er full, telefonen ringer, og lederen beveger seg raskt fra møte til møte.
Derfor lar de være å spørre.
De vil ikke forstyrre. De vil ikke komme med enda et problem, og de ønsker ikke å legge mer arbeid på lederen.
De kan si til hverandre:
«Vi kan ikke ta dette med lederen nå. Det er allerede altfor mye som skjer.»
Hensikten kan være god.
Men også her blir avgjørelsen tatt på vegne av en annen.
Medarbeiderne bestemmer at lederen ikke har kapasitet. De vurderer at saken ikke er viktig nok, at den kan vente, eller at lederen ikke bør belastes.
Lederen får dermed ikke muligheten til å si:
«Dette er viktigere enn flere av møtene jeg allerede har. Jeg må prioritere det nå.»
Når saken senere blir kjent, kan lederen spørre:
«Hvorfor fikk jeg ikke vite dette tidligere?»
Svaret kan være:
«Vi så hvor mye du hadde å gjøre. Vi ville ikke plage deg.»
Travle signaler kan stenge informasjon ute
Som leder påvirker du denne kulturen gjennom måten du fremstår på.
Hvis du alltid virker utilgjengelig, stresset eller på vei videre, vil medarbeiderne begynne å sortere hva de mener du bør få vite.
Du trenger ikke ha sagt at de ikke skal komme til deg.
De kan likevel ha lært at det sjelden passer.
Det betyr ikke at du skal være tilgjengelig hele tiden. En leder trenger konsentrasjon, prioritering og beskyttelse mot unødvendige avbrytelser.
Men medarbeiderne må vite:
- hvilke saker du alltid vil vite om
- hva de kan avgjøre selv
- hva som kan vente
- hvordan de kan be om en avklaring
- hvem andre de kan bruke når du ikke er tilgjengelig
- når dere har faste tidspunkter for spørsmål og prioriteringer
Hvis dette er uklart, vil medarbeiderne gjøre vurderingen for deg.
Noen vil avbryte med alt.
Andre vil la være å si fra om nesten alt.
Begge deler kan skape problemer.
Hensyn uten dialog kan bli en kultur
Når dette skjer ofte nok, kan det utvikle seg til en del av kulturen.
Alle vet hvem som «har for mye å gjøre». Oppgaver fordeles rundt disse personene. Informasjon blir holdt tilbake, og spørsmål blir ikke stilt.
Det snakkes om menneskers kapasitet i stedet for med dem.
Jeg har opplevd organisasjoner der dette nærmest blir en form for snillisme. Alle forsøker å være hensynsfulle, men hensynet fører til at nødvendige samtaler og prioriteringer ikke finner sted.
Ingen ønsker å belaste Per, så oppgavene går til andre.
Ingen ønsker å forstyrre lederen, så viktige spørsmål blir liggende.
Ingen ønsker å be en travel kollega om hjelp, så problemet løses på en dårligere måte.
Resultatet kan bli at arbeidsbelastningen faktisk blir mer urettferdig.
Noen mennesker blir skjermet ut fra antakelser, mens andre får stadig mer arbeid fordi de fremstår som tilgjengelige.
Det kan også bli en beleilig forklaring
Vi må samtidig være åpne for at «hensyn» ikke alltid bare handler om omsorg.
Noen ganger kan det være enklere å si at en person har for mye å gjøre enn å ta en vanskelig samtale om prioritering, kapasitet eller ansvar.
Du slipper å spørre om medarbeideren bruker tiden riktig.
Du slipper å avklare om enkelte oppgaver kan avsluttes.
Du slipper å si at den nye oppgaven er viktigere enn noe personen allerede arbeider med.
Du slipper kanskje også å få et nei.
Derfor bør du spørre deg selv:
Tar jeg hensyn til personen, eller unngår jeg en samtale jeg burde ta?
Det kan være begge deler.
Poenget er ikke å mistenkeliggjøre gode hensikter. Poenget er å undersøke om hensynet faktisk hjelper personen og virksomheten.
Å spørre er ikke det samme som å legge ansvaret over på medarbeideren
Løsningen er ikke å gi alle oppgaver til medarbeideren og si:
«Du får selv avgjøre om du har kapasitet.»
Som leder har du fortsatt ansvar for arbeidsbelastningen, prioriteringene og resultatene.
Samvittighetsfulle medarbeidere kan si ja til for mye. Enkelte kan undervurdere hvor krevende oppgaven er. Andre kan føle at det ikke er reelt mulig å si nei når lederen spør.
Derfor må invitasjonen være tydelig.
Du kan si:
«Jeg spør ikke fordi jeg forventer at du automatisk skal si ja. Jeg ønsker at vi sammen vurderer om dette bør prioriteres, og hva som i så fall må vente.»
Da gir du medarbeideren en reell mulighet til å delta i vurderingen.
Du viser også at en ny oppgave ikke bare skal legges oppå alt det andre.
Gjør prioriteringen sammen
En god samtale kan ha fem deler.
1. Beskriv det du ser
«Jeg ser at du allerede arbeider med flere krevende oppgaver.»
Da viser du at du tar arbeidsbelastningen på alvor.
2. Presenter den nye oppgaven
Forklar hva oppgaven består i, hvorfor den er viktig, og hva den vil kreve.
Medarbeideren kan ikke vurdere kapasiteten uten å forstå oppgaven.
3. Be om medarbeiderens vurdering
«Hvordan vurderer du dette opp mot det du allerede arbeider med?»
Da får personen mulighet til å beskrive kapasitet, interesse, risiko og mulige løsninger.
4. Avklar hva som skal velges bort
Hvis medarbeideren skal ta den nye oppgaven, må dere snakke om hva som skal vente, avsluttes eller overføres til andre.
Prioritering betyr at noe må få lavere prioritet.
5. Ta en tydelig beslutning
Samtalen skal ikke ende med at medarbeideren alene sitter igjen med fem oppgaver som alle haster.
Du har fortsatt ansvar for å sikre at prioriteringen er realistisk.
Ikke gjør «Per har mye å gjøre» til en fast identitet
Når en person over tid omtales som den som alltid har mye å gjøre, kan det bli en fast forestilling i organisasjonen.
Ingen undersøker lenger om situasjonen har endret seg.
Det kan hende enkelte oppgaver er avsluttet. Det kan hende Per har funnet en mer effektiv arbeidsform. Det kan også hende at arbeidsmengden fortsatt er for stor, og at organisasjonen burde gjøre noe mer grunnleggende med den.
Uansett bør ikke «Per har mye å gjøre» bli en permanent begrunnelse som stopper alle nye samtaler.
Spør heller:
- Hva arbeider Per faktisk med nå?
- Hvilke oppgaver er viktigst?
- Er alt dette fortsatt nødvendig?
- Er noe blitt liggende fordi ingen har prioritert det bort?
- Er arbeidsbelastningen midlertidig eller varig?
- Hva ønsker Per selv å bruke mer eller mindre tid på?
- Er oppgavene fordelt riktig i organisasjonen?
Da går dere fra antakelser til en reell vurdering.
Når lederen er den alle skjermer
Hvis du oppdager at medarbeiderne lar være å komme til deg fordi du virker for travel, bør du ikke bare be dem om å «forstyrre mer».
Du må gjøre det tryggere og enklere å komme med saker.
Du kan si:
«Jeg vet at jeg har virket svært opptatt i det siste. Det skal likevel ikke føre til at viktige spørsmål blir holdt tilbake. Hvis noe påvirker kunder, medarbeidere, fremdrift eller risiko, vil jeg vite om det. Hvis jeg ikke kan ta saken med en gang, skal jeg avklare når vi gjør det eller hvem som kan håndtere den.»
Deretter må handlingene dine støtte budskapet.
Hvis du reagerer irritert hver gang noen tar kontakt, vil ikke oppfordringen ha særlig verdi.
Hvis du alltid utsetter samtalen uten å gi et nytt tidspunkt, lærer medarbeiderne at saken ikke bør tas opp.
Tilgjengelighet handler derfor ikke om at døren alltid skal stå åpen.
Det handler om at medarbeiderne vet hvordan viktige saker blir fanget opp.
Omsorg og ansvar må eksistere samtidig
Du skal ta hensyn til mennesker.
Du skal følge med på arbeidsbelastningen, unngå at medarbeidere blir utslitt og gripe inn dersom noen påtar seg mer enn de kan håndtere.
Men omsorg betyr ikke at du alltid skal bestemme på vegne av andre.
Godt lederskap kan være å si:
«Jeg er bekymret for arbeidsbelastningen din. Samtidig vil jeg ikke ta avgjørelsen uten å snakke med deg. La oss se på hva du har, hva som er viktigst, og hva vi kan endre.»
Da kombinerer du hensyn med involvering.
Du beholder lederansvaret, samtidig som medarbeideren får påvirke beslutningen.
Les også: Du vil skjerme medarbeiderne. De opplever at du holder dem utenfor.
Fem spørsmål du bør stille deg
- Hvilke personer lar vi være å spørre fordi vi antar at de har for mye å gjøre?
- Har vi snakket med dem, eller snakker vi bare om kapasiteten deres?
- Hvilke oppgaver og utviklingsmuligheter kan de ha gått glipp av?
- Holder medarbeiderne tilbake informasjon fordi de opplever meg som for travel?
- Hvordan kan vi vise hensyn uten å ta avgjørelsen på andres vegne?
Det kan være riktig å skjerme en medarbeider fra flere oppgaver.
Det kan også være riktig å la en sak vente fordi lederen må prioritere noe annet.
Men avgjørelsen bør så langt som mulig bygge på en samtale, ikke bare på antakelser.
Når du tar hensyn uten å spørre, kan omsorgen bli til en beslutning du tar på vegne av andre.
La dem få delta i den.
