Når ingen leder hele årsoppgjøret – mellom kunde, regnskapsfører og revisor
Kunden og selskapets organer har ansvaret for årsregnskapet. Regnskapsføreren kan bistå med utarbeidelse og dokumentasjon innenfor oppdragsavtalen. Revisoren kontrollerer og konkluderer uavhengig. Alle har en avgrenset rolle, men ingen leder nødvendigvis helheten. Da kan årsoppgjøret stoppe i overleveringene – selv om hver aktør mener å ha gjort sin del.
Et årsoppgjør kan mislykkes uten at én person har gjort alt galt.
Kunden kan ha levert dokumentasjonen til regnskapsføreren. Regnskapsføreren kan ha utarbeidet regnskapet. Revisoren kan ha begynt på revisjonen. Likevel kan prosessen stoppe fordi et spørsmål blir liggende mellom to aktører, informasjon ikke når den som kan svare, eller ingen følger opp neste milepæl.
Hver aktør ser sin egen oppgave.
Ingen ser nødvendigvis hele løpet.
Dette er ikke først og fremst et spørsmål om at regnskapsførere og revisorer ikke kan faget sitt. Det er et spørsmål om ledelse av en prosess som går på tvers av tre virksomheter med forskjellige roller, avtaler, systemer og faglige krav.
Når ingen leder forbindelsene mellom dem, oppstår et ledelsesvakuum.
Tre aktører – tre forskjellige virkeligheter
For kunden er årsoppgjøret én samlet prosess. Regnskapet skal ferdigstilles, skattemeldingen skal leveres, revisjonen skal gjennomføres, årsregnskapet skal behandles og dokumentene skal sendes inn.
For regnskapsføreren består prosessen av avstemminger, dokumentasjon, årsoppgjørsposter, skatteberegning, rapportering og avklaringer med kunden.
For revisoren er det et uavhengig kontrolloppdrag som skal planlegges og gjennomføres i samsvar med revisorloven og revisjonsstandardene.
Alle tre beskrivelsene er riktige.
Problemet oppstår når de tre aktørene har hver sin oppgaveliste, men ingen felles fremdriftsplan.
Regnskapsføreren vet kanskje når regnskapet skal være ferdig, men ikke når revisor faktisk har satt av tid. Revisoren vet hvilke revisjonshandlinger som skal gjennomføres, men ikke om kunden er orientert om spørsmålene som har oppstått. Kunden kjenner lovens frister, men vet ikke hvem prosessen venter på.
Da kan alle oppleve at det er de andre som forsinker arbeidet.
Når kunden blir borte mellom fagpersonene
I et konkret årsoppgjør oppsto det spørsmål om enkelte investeringer var innenfor eller utenfor fritaksmetoden.
Regnskapsføreren og revisoren utvekslet informasjon om spørsmålet. Kunden, som kjente investeringene og kunne fremskaffe den underliggende dokumentasjonen, ble ikke involvert.
Fra regnskapsførerens side kunne det fremstå som en revisjonsavklaring. Fra revisorens side kunne det fremstå som et spørsmål regnskapsføreren måtte svare på. For kunden var det usynlig at hele prosessen hadde stoppet.
Først da kunden selv etterspurte fremdriften, ble problemet synlig. Den nødvendige dokumentasjonen ble deretter innhentet og sendt til begge fagmiljøene.
Dette betyr ikke at kunden skal kopieres inn i all faglig kommunikasjon mellom regnskapsfører og revisor. Det ville skape mer støy, og i enkelte saker må fagpersonene kunne avklare tekniske spørsmål direkte.
Men når en avklaring stopper fremdriften, og kunden har informasjonen som trengs, er det dårlig prosessledelse å holde kunden utenfor.
Koordinering betyr ikke at alle skal delta i alt.
Det betyr at riktig person får riktig informasjon før arbeidet stopper.
Mellomrommet mellom oppdragsavtalene
Regnskapsføreren har en oppdragsavtale med kunden. Den skal beskrive hvilke oppgaver regnskapsføreren har påtatt seg. God regnskapsføringsskikk krever også at avtalen angir frister for kundens levering av dokumentasjon og regnskapsførerens rapportering eller leveranser.
Revisoren har et eget oppdrag, en egen plan og et selvstendig ansvar for revisjonen. Revisjonsstandarden ISA 300 krever at revisjonen planlegges slik at den kan gjennomføres effektivt, med en strategi for omfang, tidspunkt og retning.
Kunden og styret har samtidig det overordnede ansvaret for selskapets regnskap og lovbestemte frister.
Men hvor er avtalen som binder de tre løpene sammen?
Hvem har ansvar for å kontrollere at regnskapsførerens leveringsdato faktisk passer med revisors planlagte oppstart? Hvem følger opp at spørsmål fra revisor når frem til den som kan svare? Hvem varsler alle parter dersom én milepæl forskyves og resten av tidsplanen dermed ikke lenger er realistisk?
Ofte er ikke dette tydelig avtalt.
Ledelsesvakuumet oppstår i mellomrommet mellom oppdragsavtalene.
Ingen har automatisk totalansvaret for koordineringen
Det er fristende å peke på én aktør og si at denne skal lede hele prosessen.
Så enkelt er det ikke.
Regnskapsføreren kan ikke styre revisors faglige arbeid eller disponere revisjonsselskapets kapasitet. Revisoren skal være uavhengig og kan ikke overta styrets eller ledelsens ansvar for årsregnskapet. Kunden kan ikke bestemme revisors konklusjon eller gjennomføre revisjonen selv.
Det finnes derfor ikke nødvendigvis én ekstern leverandør som automatisk har et juridisk totalansvar for hele årsoppgjørsprosessen.
Det betyr ikke at koordineringen kan overlates til tilfeldighetene.
Kunden og styret bør sørge for at selskapet har en intern ansvarlig for årsoppgjøret. Regnskapsføreren må være tydelig på egne avtalte leveranser, frister og uavklarte forhold. ISA 260 krever at revisor kommuniserer en oversikt over planlagt omfang og tidspunkt til dem som har overordnet ansvar for styring og kontroll. Som god prosesspraksis bør revisjonsselskapet i tillegg gjøre det tydelig hvilke mangler som påvirker den forventede fremdriften.
Dette innebærer ikke at én av partene har en generell lovfestet plikt til å gi løpende status til alle andre eller garantere en bestemt ferdigdato. Slike forventninger må avklares i oppdragsavtalene og den felles fremdriftsplanen.
Hver virksomhet må med andre ord lede sin del – og samtidig bidra til at overleveringene fungerer.
Det er forskjell på å ha ansvar for alt og å ta ansvar for sammenhengen.
Alle kan ha rett – og prosessen kan likevel mislykkes
Regnskapsføreren kan med rette si:
«Vi sendte regnskapet til revisjon.»
Revisoren kan med rette si:
«Vi stilte spørsmål som ikke var besvart.»
Kunden kan med rette si:
«Ingen fortalte meg at prosessen hadde stoppet.»
Hver påstand kan være sann samtidig.
Likevel blir ikke årsoppgjøret ferdig.
Dette er et kjent trekk ved svakt ledede prosesser: Oppmerksomheten rettes mot om hver enkelt har utført sin aktivitet, ikke mot om prosessen har skapt det resultatet den skulle.
Det blir viktigere å dokumentere at noe er sendt enn å undersøke om det er mottatt, forstått og fulgt opp.
Ansvar blir behandlet som en stafettpinne man kan gi fra seg:
Jeg har sendt e-posten. Nå er det den andres ansvar.
Men en overlevering er ikke fullført når informasjonen er sendt. Den er fullført når mottakeren har det som trengs for å gjennomføre neste steg.
Koordinering er en lederoppgave
Koordinering blir ofte behandlet som administrasjon. Noen skal innkalle til møter, sende en sjekkliste og purre på dokumenter.
Men koordinering er også ledelse.
Ledelse handler ikke bare om å bestemme over egne medarbeidere. Det handler om å skape tydelige mål, avklare roller, fordele ansvar, håndtere avhengigheter og sørge for at mennesker har informasjonen de trenger for å lykkes.
I årsoppgjøret må flere ledelsesoppgaver løses:
- Et felles sluttpunkt må være tydelig.
- Milepæler må henge sammen på tvers av aktørene.
- Kritiske avhengigheter må identifiseres tidlig.
- Kompliserte poster må avklares før de blir flaskehalser.
- Forsinkelser må få en synlig konsekvens for resten av planen.
- Noen må ha myndighet til å eskalere når fremdriften stopper.
Hvis ingen har ansvar for disse forbindelsene, kan ikke problemet løses med at hver enkelt arbeider raskere.
Da må prosessen ledes annerledes.
Når hver virksomhet optimaliserer sin egen kø
Regnskapskontoret ønsker å ferdigstille flest mulig årsoppgjør. Revisjonsselskapet ønsker å fordele revisjonene på tilgjengelige team. Kunden ønsker å bli ferdig innen fristene.
Hver aktør kan derfor organisere arbeidet på en måte som virker fornuftig sett fra egen virksomhet.
Regnskapsføreren sender oppdrag videre etter hvert som de blir ferdige. Revisoren tar oppdragene etter hvert som de kommer inn. Kunden svarer på spørsmål etter hvert som de blir stilt.
Men summen av tre lokale køer blir ikke automatisk én velfungerende prosess.
Hvis revisjonsselskapet har satt av tid i mai, men regnskapet kommer i juni, oppstår venting. Hvis regnskapsføreren prioriterer en annen kunde fordi revisor ennå ikke har bekreftet oppstart, flyttes problemet videre. Hvis revisor oppdager en komplisert post først ved sluttkontrollen, kan hele oppdraget stoppe på et tidspunkt der handlingsrommet er lite.
Dette er ikke nødvendigvis uttrykk for dårlig vilje hos noen av aktørene.
Det er et resultat av at hver virksomhet leder sin egen produksjon, mens ingen leder avhengighetene mellom dem.
En felles plan betyr ikke felles faglig ansvar
Noen kan innvende at tett koordinering utfordrer revisors uavhengighet.
Det trenger den ikke å gjøre.
En felles fremdriftsplan skal ikke bestemme revisors vurderinger eller konklusjon. Den skal synliggjøre hva som må være klart når, hvem som leverer hva, og hvordan forsinkelser skal håndteres.
Revisoren beholder sitt uavhengige faglige ansvar. Regnskapsføreren beholder ansvaret for sine avtalte oppgaver. Kunden og styret beholder ansvaret for selskapets regnskap og rapportering.
Det som deles, er ikke faglig skjønn.
Det som deles, er forståelsen av prosessen.
Slik kan årsoppgjøret ledes bedre
Et bedre samarbeid trenger ikke flere lange møter eller et nytt digitalt system. Det trenger noen få, tydelige grep.
1. Én intern prosesseier hos kunden
Selskapet bør utpeke én person som følger hele årsoppgjøret fra forberedelse til godkjent og innsendt årsregnskap. Prosesseieren overtar ikke fagansvaret til regnskapsfører eller revisor, men holder oversikt over fremdrift, beslutninger og avhengigheter.
2. Ett kort planleggingsmøte før årsskiftet eller tidlig i året
Kunden, regnskapsføreren og revisoren bør avklare tidsplan, kompliserte poster, forventet dokumentasjon og kontaktpersoner før sluttfasen begynner.
3. En felles milepælsplan
Planen bør minst vise:
- kundens frist for å levere dokumentasjon
- regnskapsførerens dato for ferdigstillelse
- revisors planlagte oppstart
- frist for å besvare revisjonsspørsmål
- forventet tidspunkt for sluttkontroll
- planlagt behandling av årsregnskapet
- hvem som skal varsles dersom en dato ikke holder
4. En liste over risikoposter
Investeringer, verdsettelser, nærstående transaksjoner, skatteposisjoner, fortsatt drift og andre kompliserte forhold bør identifiseres før de havner i sluttkontrollen.
5. Én synlig status
Partene trenger en enkel oversikt over hva som er ferdig, hva som mangler, hvem som har neste handling, og hvilken konsekvens en forsinkelse får. Et avansert prosjektverktøy er ikke nødvendig. Det viktige er at partene ser den samme virkeligheten.
6. En avtalt eskalering
Hvis et spørsmål stopper prosessen i mer enn avtalt tid, må det være klart hvem som involveres. Det kan være kundens daglige leder eller styreleder, oppdragsansvarlig regnskapsfører og oppdragsansvarlig revisor.
Hva bør ledelsen følge med på?
Ledelsen i et regnskaps- eller revisjonsselskap bør ikke bare vite hvor mange oppdrag som er ferdige.
Den bør også vite hvor oppdragene stopper.
- Hvor mange oppdrag venter på kunden?
- Hvor mange venter på regnskapsføreren?
- Hvor mange venter på revisjon eller intern sluttkontroll?
- Hvor lenge har de ventet?
- Er den ansvarlige aktøren informert?
- Hvilke spørsmål går gjentatte ganger frem og tilbake?
- Hvor ofte oppdages kompliserte forhold først sent i prosessen?
- Hvilke overleveringer skaper mest omarbeid?
Slik informasjon gjør det mulig å forbedre systemet i stedet for bare å purre hardere på menneskene i det.
Hvis ledelsen bare måler avsluttede oppdrag og fakturerte timer, kan den overse at arbeidsflyten mellom aktørene ikke fungerer.
Styret bør spørre om grenseflatene
Styret skal ikke følge hver e-post mellom regnskapsfører og revisor.
Men hvis forsinkelser, omarbeid og kundeklager gjentar seg, bør styret undersøke om ledelsen har kontroll på virksomhetens viktigste grenseflater.
Har selskapet tydelige rutiner for oppstart og overlevering? Vet ledelsen hvorfor oppdrag stopper? Blir erfaringene fra årsoppgjøret brukt til å forbedre neste års prosess? Er samarbeidet med kundene og de andre fagmiljøene bygget rundt avklarte milepæler – eller rundt håpet om at alle leverer omtrent når det passer?
Et styre som bare spør om omsetning, resultat og faglige avvik, kan gå glipp av svakheter i selve leveransemodellen.
Grenseflatene er ikke et tomrom mellom virksomhetene.
De er en del av virksomhetens risiko.
Noen må lede sammenhengen
Årsoppgjøret består av flere selvstendige oppgaver og ansvarsområder. Det skal det fortsatt gjøre.
Revisor skal være uavhengig. Regnskapsfører og kunde har ulike roller. Ingen bør viske ut faglige eller juridiske grenser i effektivitetens navn.
Men tydelige grenser er ikke det samme som manglende sammenheng.
Når hver aktør bare passer sin egen oppgave, kan spørsmål forsvinne i overleveringene, frister bli uforenlige og kunden bli stående uten informasjon. Alle kan da forklare hvorfor de ventet på noen andre.
Resultatet er likevel at årsoppgjøret ikke blir ferdig.
God ledelse handler derfor ikke bare om å gjøre egen del riktig.
Det handler også om å forstå hva andre trenger for å gjøre sin del – og om å reagere før et mellomrom blir en flaskehals.
Ingen trenger å eie alt.
Men noen må lede sammenhengen.
