Lederen får æren – organisasjonen skaper resultatene
Når resultatene er gode, får lederen gjerne æren. Når de er svake, får lederen skylden. Det gir en enkel og forståelig fortelling, men sjelden en presis forklaring på hva som faktisk har skjedd.
En ny leder tiltrer, og resultatene forbedres. Konklusjonen virker nærliggende: Den nye lederen har gjort en god jobb.
En annen virksomhet mister kunder og lønnsomhet. Styret skifter ut lederen. Også her virker forklaringen enkel: Lederen leverte ikke.
Begge konklusjonene kan være riktige. De kan også skjule mer enn de forklarer.
En leder overtar aldri en virksomhet uten historie. Kunderelasjoner, medarbeidere, teknologi, kultur, inngåtte avtaler og tidligere investeringer ligger allerede der. Resultatene påvirkes samtidig av renter, konjunkturer, reguleringer, konkurrenter og hendelser ingen i virksomheten kontrollerer.
Lederen får ansvar for helheten, men er ikke hele årsaken til den.
Vi foretrekker én tydelig forklaring
Det er krevende å forklare hvorfor en virksomhet lykkes eller mislykkes. Resultatet er ofte skapt av mange beslutninger over lang tid, utført av mennesker med ulike roller og under skiftende rammebetingelser.
Likevel søker vi en tydelig forklaring. Lederen er synlig, har formell myndighet og uttaler seg på virksomhetens vegne. Det gjør det naturlig å bruke lederen som symbol på både fremgang og tilbakegang.
Forskerne James Meindl, Sanford Ehrlich og Janet Dukerich beskrev dette som «the romance of leadership». Poenget var ikke at ledere er uviktige, men at mennesker har en tilbøyelighet til å tilskrive dem stor betydning når kompliserte organisatoriske resultater skal forklares.
En nyere eksperimentell studie har vist en tilsvarende mekanisme: Deltakere ga ledere for mye ære eller skyld også når oppgavens vanskelighetsgrad, og ikke lederen, var avgjørende for resultatet.
Dette betyr ikke at alle styrer og medarbeidere alltid overvurderer ledere. Det viser at vi bør være forsiktige med forklaringer som gjør én person til årsaken bare fordi personen står øverst i organisasjonskartet.
Hva forskningen på toppledere faktisk viser
Forskningen på den såkalte CEO-effekten forsøker å beregne hvor mye av forskjellene i virksomheters resultater som kan knyttes til topplederen.
Studiene gir ikke ett entydig svar.
Noen analyser finner en tydelig toppledereffekt. Andre finner en mindre effekt. Oppsummeringer av forskningen viser anslag fra noen få prosent til over 40 prosent, avhengig av blant annet metode, tidsperiode, land, bransje, foretaksstørrelse og hvilket resultatmål som brukes.
Quigley og Hambrick fant i en mye omtalt studie at CEO-effekten hadde økt over tid i amerikanske børsnoterte selskaper. Senere forskning har samtidig vist at resultatet er følsomt for hvordan analysen gjennomføres og hvilken kontekst lederen virker i.
Det mest forsvarlige svaret er derfor:
Toppledere kan forklare en betydelig del av forskjellene mellom virksomheters resultater, men størrelsen på bidraget varierer sterkt med situasjonen og hvordan effekten måles.
Et viktig forbehold forsvinner ofte når forskningen omtales: Et anslag på for eksempel 13 prosent betyr ikke at en bestemt leder har skapt 13 prosent av virksomhetens overskudd. Slike studier analyserer hvor mye av variasjonen i resultater på tvers av virksomheter og tidsperioder som statistisk kan knyttes til hvem som leder.
Forskningen kan dermed støtte at ledere betyr noe. Den kan ikke utstede et prosentvis eierskap til resultatet i én konkret virksomhet.
Samme leder kan lykkes ett sted og mislykkes et annet
Lederens handlingsrom varierer.
En gründer eller toppleder med stor kontroll over strategi, investeringer og organisering kan påvirke mye. En leder i en sterkt regulert virksomhet kan ha mindre frihet. I andre organisasjoner kan eiere, styret, profesjonskrav, tariffavtaler, teknologi eller langsiktige kontrakter avgrense hvilke valg som faktisk er mulige.
Virksomhetens utgangspunkt har også betydning.
En leder kan overta:
en solid organisasjon med dyktige medarbeidere og sterk markedsposisjon
en virksomhet der viktige problemer ennå ikke er synlige i regnskapet
en ferdig finansiert vekstplan utviklet av forgjengeren
en organisasjon med vedlikeholdsetterslep, kompetansegap og tapte kunder
De første årsresultatene kan i stor grad være et etterslep fra tidligere beslutninger. En leder kan høste gevinsten av forgjengerens investeringer eller bli sittende med regningen for feil som ble gjort før tiltredelsen.
Det motsatte kan også skje. En leder kan gjennomføre nødvendige investeringer som svekker resultatet på kort sikt, mens etterfølgeren får æren når gevinstene senere blir synlige.
Å evaluere lederen kun på samtidige resultater kan derfor belønne feil person og feil type beslutninger.
Medarbeiderne skaper mer enn «gjennomføring»
Når lederen får æren for resultatet, omtales medarbeidernes bidrag ofte som gjennomføring av lederens strategi.
Det er en forenkling.
Medarbeidere løser problemer lederen aldri ser. De oppdager kundebehov, forebygger feil, utvikler bedre arbeidsmåter og bruker faglig skjønn i situasjoner som ikke kan reguleres gjennom planer og styringsdokumenter. Mellomledere oversetter overordnede prioriteringer til en arbeidshverdag som faktisk fungerer.
Strategien kan komme fra toppen. Kunnskapen som gjør den gjennomførbar, finnes ofte lenger ute i organisasjonen. Ideene kan også ha kommet nedenfra før lederen ga dem oppmerksomhet, ressurser og retning.
Dette reduserer ikke lederens bidrag. En god leder kan gjøre medarbeidernes kompetanse mer virksom ved å prioritere tydelig, fjerne hindringer og skape samarbeid på tvers. Lederens effekt oppstår da gjennom andre, ikke i stedet for dem.
Det gir en viktig forskjell:
Lederen kan ha vært avgjørende for resultatet uten å være den som skapte hele resultatet.
Marked, timing og flaks
Noen resultater skapes uten at lederen har gjort noe bemerkelsesverdig.
Et marked kan vokse. En konkurrent kan forsvinne. Valutakursen kan utvikle seg gunstig. En virksomhet kan eie produkter, eiendom eller teknologi som plutselig blir mer verdifull. Et offentlig vedtak kan gi nye muligheter.
Tilsvarende kan en godt ledet virksomhet bli rammet av energipriser, renteøkninger, råvaremangel, pandemi eller bortfall av en stor kunde.
Flaks fritar ikke lederen for ansvar. God ledelse innebærer også å bygge beredskap og utnytte muligheter. Likevel blir vurderingen dårlig dersom styret tolker all medvind som ledelsesdyktighet og all motvind som ledelsessvikt.
Et relevant spørsmål er derfor ikke bare om resultatet ble godt eller dårlig:
Ble virksomheten ledet bedre eller dårligere enn man med rimelighet kunne forvente under de rådende forholdene?
Dette spørsmålet krever mer analyse enn en sammenligning med budsjettet. Det gir også et mer rettferdig og nyttig grunnlag for å vurdere lederen.
Resultatet er enden av en kjede
Styret kan få en mer presis vurdering ved å skille mellom fire nivåer:
1. Utgangspunkt og omgivelser
Hva overtok lederen? Hvilke markedsforhold, rammebetingelser og tidligere beslutninger påvirket perioden? Hvilke muligheter og problemer var allerede bygget inn i virksomheten?
2. Lederens valg
Hvilke prioriteringer og beslutninger tok lederen? Var de godt begrunnet ut fra informasjonen som forelå? Ble risiko og alternativer vurdert? Tok lederen tak i problemer som kunne vært skjøvet videre?
3. Organisasjonens gjennomføring
Klarte lederen å mobilisere medarbeidernes kompetanse og etablere tydelig ansvar? Fikk organisasjonen nødvendige ressurser og handlingsrom? Hvor oppsto initiativene og løsningene som faktisk skapte verdi?
4. Resultat og læring
Hva ble utfallet, og hvorfor? Hvilke deler skyldtes gode beslutninger, god gjennomføring, eksterne forhold eller tilfeldigheter? Hvordan håndterte lederen avvik og ny informasjon underveis?
Denne modellen gjør det mulig å holde lederen ansvarlig uten å late som om lederen kontrollerer alt. Den gjør det også vanskeligere å gjemme svak ledelse bak uheldige omgivelser.
Ansvar er ikke det samme som årsak
En daglig leder har et helhetlig ansvar som følger av rollen. Styret kan ikke fordele dette ansvaret på markedet, kulturen eller medarbeiderne når noe går galt.
Helhetsansvaret betyr likevel ikke at lederen er årsaken til alt som skjer.
Dette skillet er avgjørende. Hvis ansvar og årsak blandes sammen, får vi lett én av to dårlige vurderinger:
Lederen får overdreven ære for gode resultater.
Lederen blir syndebukk for problemer hun eller han i liten grad kunne kontrollere.
Begge vurderingene kan føre styret feil. Den første kan gi lederen for stor makt og for svake korrektiver. Den andre kan utløse et lederskifte som ikke løser det underliggende problemet.
En presis evaluering spør derfor ikke bare: «Har lederen levert resultatet?»
Den undersøker også:
Hvilke resultater var lederen faktisk med på å skape?
Hvilke beslutninger viser god eller svak dømmekraft?
Hva skyldes organisasjonens samlede kompetanse?
Hva skyldes forhold utenfor lederens kontroll?
Hvilke virkninger av dagens ledelse vil først bli synlige senere?
Verken helt eller syndebukk
Ledere har betydning. De kan gjøre organisasjoner tydeligere, mer lærende og bedre i stand til å bruke menneskene og ressursene sine. De kan også skape uklarhet, svekke kulturen og ta beslutninger som påfører virksomheten store tap.
Betydningen må vurderes i sammenheng.
En leder skal holdes ansvarlig for egne valg, hvordan makten brukes, og hvordan organisasjonen settes i stand til å lykkes. Lederen bør verken få all æren for fremgang eller all skylden for tilbakegang.
Det er ikke å redusere lederansvaret. Det er å ta ledelse på alvor.
Artikler i serien:
