Når gode resultater gjør lederen vanskeligere å utfordre
Gode resultater gir lederen tillit og større handlingsrom. Det er ofte fortjent. Risikoen oppstår når suksessen blir brukt som bevis på at lederen også har rett neste gang – og styret slutter å undersøke det som ikke passer inn i fortellingen.
Det er lett å stille kritiske spørsmål når resultatene er svake. Styret vil forstå hva som gikk galt. Prognoser, investeringer og beslutninger blir undersøkt. Lederens vurderinger møter større motstand.
Når resultatene er gode, skjer ofte det motsatte.
Styret uttrykker tillit. Lederen får større frihet. Beslutninger går raskere. Medarbeiderne opplever at det er vanskeligere å argumentere mot en leder som gang på gang kan vise til at resultatene har blitt gode.
Dette er ikke nødvendigvis uttrykk for svak styring. Gode resultater er relevant informasjon om hvordan virksomheten ledes. En leder som har vist god dømmekraft, bør kunne få tillit.
Utfordringen oppstår når tilliten går fra å være begrunnet til å bli selvbekreftende:
Lederen får tillit fordi resultatene er gode. Resultatene forklares med lederen. Lederens neste vurdering får dermed større vekt før den er prøvd. Hvis noen stiller spørsmål, kan tidligere suksess brukes som svar.
Da blir gårsdagens resultat et argument for morgendagens beslutning.
Suksess endrer maktforholdene
En vellykket leder får ofte mer enn anerkjennelse. Suksessen kan gi:
større fullmakter
høyere bonus og sterkere forhandlingsposisjon
større innflytelse på styresammensetning og ledergruppe
mer kontroll over hvem som får tilgang til informasjon og beslutninger
større troverdighet overfor eiere, ansatte og offentligheten
Hver enkelt endring kan være rimelig. En leder som har levert over tid, trenger ikke behandles som uprøvd i hver eneste sak.
Den samlede virkningen kan likevel bli at menneskene rundt lederen endrer atferd. De vurderer ikke bare hva som er faglig riktig, men også hva det koster å utfordre en person med høy status og sterk støtte fra styret.
Noen spørsmål blir stilt mer forsiktig. Usikre analyser presenteres som foreløpige. Dårlige nyheter pakkes inn i forklaringer og tiltak før de når toppen. Forslag til andre løsninger tones ned fordi organisasjonen forventer hvilken retning lederen foretrekker.
Slik kan lederen gradvis få mindre motstand uten å ha bedt om det.
Fravær av motforestillinger er ikke det samme som enighet
En leder kan oppleve at organisasjonen er samlet om beslutningen. Ledergruppen nikker. Presentasjonene viser fremdrift. Kritiske kommentarer blir få og moderate.
Dette kan bety at beslutningen er god og godt forankret. Det kan også bety at menneskene rundt lederen har lært å tilpasse informasjonen.
Forskjellen er vanskelig å oppdage fra toppen.
Når en medarbeider vurderer om hun eller han skal si fra, handler vurderingen ikke bare om argumentets kvalitet. Medarbeideren vurderer også lederens reaksjon, egen posisjon, tidspunktet og muligheten for at innspillet faktisk vil påvirke beslutningen.
Jo sterkere lederens posisjon er, desto mindre trenger lederen å bruke makten direkte. Forventningen om hvordan makten kan brukes, kan være tilstrekkelig.
Dette er en viktig grunn til at ledere ikke bare kan si: «Døren min er alltid åpen.» Formell adgang til å snakke er ikke det samme som reell mulighet til å påvirke.
Makt kan endre hva lederen ser
Eksperimentell forskning har funnet at mennesker med høy makt i gjennomsnitt kan bli svakere til å ta andres perspektiv og legge mindre vekt på informasjon andre sitter med.
Dette betyr ikke at alle ledere med makt mister empati eller dømmekraft. Studiene beskriver en mulig gjennomsnittseffekt under bestemte betingelser, ikke skjebnen til den enkelte leder.
Likevel peker forskningen på et praktisk problem: Makt påvirker både den som har den, og menneskene rundt.
Lederen kan bli tryggere på egen vurdering. Omgivelsene kan samtidig bli mer forsiktige med å utfordre. Kombinasjonen gjør at lederen mottar mindre korrigerende informasjon akkurat når troen på egen dømmekraft blir sterkere.
Den største risikoen er ikke at lederen får mer makt. Den oppstår når mer makt kombineres med mindre korrigerende informasjon.
Forskning på ledermakt og selvfavoriserende atferd gir også en viktig nyanse: Tydelig ansvarliggjøring kan redusere negative utslag. Makt virker altså ikke alene. Fullmakter, kontroll, åpenhet og forventning om å måtte begrunne beslutninger påvirker hvordan makten brukes.
Ledergruppen kan bli et ekkokammer
En ledergruppe skal hjelpe lederen med å forstå helheten, prøve alternativer og ta ansvar for gjennomføringen. Etter gode resultater kan gruppen gradvis få en annen funksjon.
Diskusjonen dreier seg mer om hvordan lederens retning skal gjennomføres enn om retningen er riktig. Uenighet tas i forkant eller utenfor møtene. Saker presenteres slik at de støtter den løsningen lederen antas å foretrekke.
Gruppen kan fremdeles ha livlige diskusjoner om tempo, ressurser og detaljer. Det avgjørende strategiske premisset blir likevel stående urørt.
Dette trenger ikke skyldes frykt. Ledergruppens medlemmer kan oppriktig tro at lederen har best dømmekraft. De kan også mene at en samlet ledergruppe er nødvendig for å skape trygghet og gjennomføringsevne i organisasjonen.
Samling etter en beslutning er viktig. Samling før alternativene er reelt undersøkt, kan gjøre ledergruppen til et støtteapparat fremfor et korrektiv.
En ledergruppe bør derfor vurderes på mer enn hvor godt den samarbeider. Styret og lederen bør også undersøke om gruppen faktisk gjør de viktigste beslutningene bedre.
Styret skal støtte – og etterprøve
Et godt styre skal ikke konstruere konflikt med daglig leder for å vise uavhengighet. Lederen trenger et styre som gir støtte, avklarer handlingsrom og står bak vanskelige beslutninger som er forsvarlig behandlet.
Støtte er ikke det samme som tilslutning.
Styret har en annen rolle enn ledergruppen. Det skal føre tilsyn, vurdere risiko og ivareta virksomhetens langsiktige interesser. Denne rollen blir ikke mindre viktig fordi lederen har levert gode resultater.
Suksess kan likevel påvirke styret på flere måter:
Styret kan bli mindre villig til å forstyrre det som ser ut til å fungere.
Gode resultater kan gjøre det vanskeligere å få gehør for bekymringer som ennå ikke er synlige i regnskapet.
Lederen kan få stor innflytelse på hvilken informasjon styret mottar.
Styremedlemmer kan knytte egen prestisje til valget av en vellykket leder.
Resultatmål kan få større oppmerksomhet enn hvordan resultatene er skapt.
Et styre som bare mottar bearbeidet informasjon gjennom daglig leder, er særlig utsatt. Det kan få mye informasjon og likevel mangle innsikt.
Styret trenger ikke gå inn i den daglige ledelsen for å redusere risikoen. Det kan sikre at styresakene viser usikkerhet og alternativer, møte relevante deler av organisasjonen og etterspørre informasjon som ikke bare bekrefter den valgte retningen.
Gode resultater kan skjule økende avhengighet
En virksomhet kan levere godt samtidig som den blir mer sårbar.
Kunnskap og relasjoner kan samles rundt én leder. Flere beslutninger kan flyttes oppover. Sterke fagpersoner eller ledere kan forlate virksomheten uten at utslaget blir synlig med en gang. Etterfølgerplanlegging kan bli utsatt fordi dagens leder fremstår uerstattelig.
På kort sikt kan dette se effektivt ut. Beslutningene tas raskt, retningen er tydelig og det er liten intern friksjon.
På lengre sikt kan virksomheten miste selvstendighet og kapasitet. Når alt må gjennom én person, blir lederens tid en flaskehals. Når utfordringer ikke slipper frem, lærer organisasjonen saktere. Når ingen etterfølger får utvikle seg, øker risikoen ved et senere lederskifte.
Styret bør derfor ikke bare spørre om virksomheten leverer. Det bør undersøke om virksomheten blir sterkere eller mer avhengig mens den leverer.
Slik bevares korrektivene når alt går godt
Korrektiver må bygges inn før virksomheten trenger dem. Når en alvorlig feil først er synlig, kan posisjonene være låst og kostnadene høye.
Følgende praksis kan bevare tilliten uten å gjøre den ukritisk:
Forklar resultatene med flere årsaker
Styret bør skille lederens bidrag fra medarbeidernes innsats, tidligere investeringer, markedet og tilfeldigheter. Dette gir en mer realistisk vurdering av både suksess og risiko.
Vurder beslutningsprosessen, ikke bare utfallet
En svak beslutning kan få et godt resultat på grunn av flaks. En godt begrunnet beslutning kan få et dårlig resultat på grunn av forhold ingen kunne forutse. Styret bør undersøke informasjonen, alternativene og risikovurderingen som lå til grunn da beslutningen ble tatt.
Krev reelle alternativer
Store beslutninger bør inneholde mer enn argumenter for administrasjonens anbefaling. Styret bør få se sentrale usikkerheter, faglige innvendinger og hvilke forhold som kan gjøre anbefalingen feil.
Sørg for flere informasjonsveier
Styret må respektere daglig leders rolle og samtidig ha tilstrekkelig innsikt i virksomheten. Møter med ledergruppen, revisjon, verneapparat og relevante fagmiljøer kan gi et bredere bilde når de gjennomføres ryddig og åpent.
Følg fullmakter og unntak
Større handlingsrom kan være riktig. Fullmaktene bør likevel være tydelige, etterprøvbare og jevnlig vurdert. Midlertidige unntak må ha en sluttdato eller et klart tidspunkt for ny behandling.
Planlegg for en virksomhet uten dagens leder
Etterfølgerplanlegging er ikke mistillit. Det er god styring. En robust organisasjon skal kunne bevare kunnskap, relasjoner og beslutningsevne når ledere skiftes ut.
Disse tiltakene handler ikke om å gjøre lederen svakere. De skal gjøre både lederen og virksomheten bedre i stand til å oppdage feil før de blir dyre.
Det vanskeligste tidspunktet å være kritisk
Svak ledelse blir ikke alltid synlig gjennom svake resultater. Noen ganger blir den skjult av medvind, et godt utgangspunkt eller beslutninger som først får konsekvenser senere.
Derfor kan den mest krevende styreoppgaven komme når rapportene er gode og tilliten til lederen er høy.
Styret skal anerkjenne resultatene og gi lederen nødvendig handlingsrom. Samtidig må det bevare sin egen uavhengighet, sikre flere informasjonskilder og undersøke om virksomheten bygges sterkere rundt lederen.
Det er når alt går godt, at styret lettest kan glemme å stille de spørsmålene som blir avgjørende når utviklingen snur.
