NÅR LEDEREN BEGYNNER Å TRO PÅ LEDERMYTEN OM SEG SELV
Det begynner sjelden med at en leder bestemmer seg for å bli eneveldig. Det begynner oftere med gode resultater, ros fra styret og en fortelling om at lederen har gjort forskjellen. Faren oppstår når fortellingen blir lederens selvbilde – og menneskene rundt gradvis slutter å korrigere den.
En virksomhet leverer gode resultater. Styret roser den daglige lederen. Eierne viser tillit. Kanskje løftes lederen frem som den som snudde utviklingen, samlet organisasjonen eller så mulighetene andre ikke så.
Det kan være fortjent. Ledere tar beslutninger som får store konsekvenser. De setter retning, prioriterer ressurser og må stå til ansvar når noe går galt.
Resultatene er likevel aldri lederens verk alene.
De skapes også av medarbeidernes kompetanse, kulturen i virksomheten, tidligere investeringer, lojale kunder og forhold i markedet. Noen ganger spiller også timing og flaks en rolle.
Problemet er derfor ikke at en leder får anerkjennelse. Problemet oppstår når lederen blir gjort til hovedforklaringen på resultater som alltid skapes sammen med andre.
Når fortellingen blir et selvbilde
Alle mennesker påvirkes av hvordan omgivelsene beskriver dem. Ledere er ikke noe unntak.
Når gode resultater gjentatte ganger blir forklart med lederens personlige egenskaper, kan fortellingen gradvis endre lederens oppfatning av seg selv:
Jeg forstår virksomheten bedre enn de andre.
Jeg ser det andre ikke ser.
Mine vurderinger har vist seg å være riktige.
Organisasjonen trenger at jeg tar kontroll.
Hver enkelt tanke kan ha et snev av sannhet. En erfaren leder kan faktisk se sammenhenger andre overser. En krevende situasjon kan gjøre det nødvendig å ta styring. Tidligere beslutninger kan ha gitt gode resultater.
Utfordringen oppstår når slike erfaringer blir til en generell forestilling om egen fortreffelighet. Tidligere suksess blir da behandlet som bevis på at også den neste vurderingen er riktig.
Lederen begynner ikke nødvendigvis å opptre dramatisk annerledes.
Endringene kan være små:
Beslutninger tas med større sikkerhet og mindre tvil.
Egne erfaringer tillegges mer vekt enn andres faglige vurderinger.
Uenighet oppleves som et hinder som forsinker gjennomføringen.
Unntak for lederen begrunnes med stillingens ansvar eller særlige behov.
Feil forklares med medarbeiderne, markedet eller manglende oppfølging.
Suksess forklares med lederens retning, tempo og gjennomføringskraft.
Over tid kan dette skape en svært bekvem fordeling: Lederen eier suksessen, mens organisasjonen eier feilene.
Fra trygghet til hybris
En leder skal ikke møte enhver beslutning med usikkerhet. Lederrollen krever selvtillit, handlekraft og evne til å stå alene når situasjonen krever det. Selvtillit er derfor ikke problemet.
Hybris er noe annet. Det greske ordet betyr overmot eller hovmod og beskrev opprinnelig et menneske som overskred sine grenser. I denne artikkelen bruker jeg ordet om en oppblåst vurdering av egen betydning, kontroll eller dømmekraft.
«Hybris er ikke sterk selvtillit. Det er når lederen begynner å behandle makt og tidligere suksess som bevis på sin egen overlegen dømmekraft»
I lederrollen kan det vise seg ved at lederen:
overvurderer sin egen evne til å forutse resultatet
undervurderer risiko og kompleksitet
oppfatter tidligere suksess som en personlig egenskap
avviser informasjon som ikke passer med eget syn
forventer andre regler eller større handlingsrom enn resten av organisasjonen
Dette betyr ikke at enhver selvsikker eller krevende leder har utviklet hybris. Begrepet må heller ikke brukes som en diagnose eller personmerkelapp.
Det interessante er den observerbare praksisen: Hvordan blir beslutninger tatt? Hvordan blir feil forklart? Hvilken informasjon slipper til? Hvilke regler gjelder for lederen? Og hva skjer med dem som utfordrer lederens virkelighetsforståelse?
Når lederens selvbilde ikke lenger blir korrigert av fakta, konsekvenser eller mennesker, øker risikoen for dårligere beslutninger.
Lederen står ikke alene bak ledermyten
Det er lett å gjøre en slik utvikling til en fortelling om en arrogant person. Da slipper organisasjonen rundt å undersøke sitt eget bidrag.
En leder kan begynne å tro på sin egen uunnværlighet fordi mange andre har interesse av å bekrefte den.
Styret ønsker trygghet for at det har valgt riktig leder. Eierne ønsker en tydelig person å knytte forventningene til. Ledergruppen kan oppleve at lojalitet gir større innflytelse enn motforestillinger. Konsulenter og rådgivere kan bygge sine leveranser rundt lederens ambisjoner. Medarbeidere kan lære at det er tryggere å tilpasse seg enn å utfordre.
Slik kan det oppstå et selvforsterkende system:
1. Lederen får æren for gode resultater.
2. Anerkjennelsen gir større tillit og handlingsrom.
3. Større handlingsrom gir færre reelle begrensninger.
4. Omgivelsene tilpasser seg lederens forventninger.
5. Lederen mottar mindre informasjon som utfordrer selvbildet.
6. Fraværet av motforestillinger tolkes som bekreftelse på at lederen har rett.
Ingen trenger å ha planlagt utviklingen. Den kan oppstå fordi hvert enkelt menneske forsøker å opptre fornuftig innenfor maktforholdene som finnes.
Nettopp derfor er dette mer enn et personlig problem. Det er et styringsproblem.
Når selvbildet påvirker praksisen
En oppblåst forestilling om egen betydning blir først alvorlig når den påvirker beslutninger og mennesker.
Lederen kan begynne å sentralisere avgjørelser som andre har bedre forutsetninger for å ta. Faglige prosesser kan bli redusert til forankring av beslutninger som allerede er tatt. Ledergruppen kan bli et gjennomføringsorgan i stedet for et sted der alternativer prøves mot hverandre.
Virksomheten kan dermed se mer samlet og handlekraftig ut, samtidig som beslutningsgrunnlaget blir svakere. Hvordan faglig uenighet behandles, fortjener en egen diskusjon. Her er poenget at lederens selvbilde har begynt å forme organisasjonens praksis.
Fra uunnværlig til sårbar
Forestillingen om den uunnværlige lederen kan gi et inntrykk av styrke. I virkeligheten gjør den virksomheten mer sårbar.
Hvis beslutninger, relasjoner og kunnskap samles hos én person, bygges det ikke tilstrekkelig kapasitet rundt lederen. Andre ledere blir forsiktige. Medarbeidere tar mindre selvstendig ansvar. Etterfølgere får ikke utvikle seg. Styret får mindre direkte innsikt i hvordan organisasjonen faktisk fungerer.
Virksomheten kan derfor bli mer avhengig av lederen samtidig som lederen får dårligere forutsetninger for å lykkes.
Dette paradokset er viktig: Jo mer organisasjonen forsøker å beskytte den sterke lederens posisjon, desto svakere kan både lederen og organisasjonen bli.
En leder som tror at alt avhenger av henne eller ham, vil også kunne kjenne et sterkt press for å kontrollere mer. Kontrollbehovet blir da ikke nødvendigvis uttrykk for ond vilje. Det kan være en logisk konsekvens av forestillingen om at bare lederen ser helheten og kan sikre resultatet.
Når stadig flere beslutninger må innom toppen, reduseres organisasjonens tempo, ansvarlighet og evne til å lære.
Vi trenger ledere som kan korrigeres
Alternativet er ikke svake ledere som trekker seg unna ansvar. Virksomheter trenger tydelige ledere som prioriterer, setter grenser, håndterer konflikter og tar vanskelige beslutninger.
Forskjellen ligger i hvordan lederen forholder seg til egen makt og egen begrensning.
En korrigerbar leder kan være både sterk og beslutningsdyktig. Lederen lytter ikke nødvendigvis til alle, og følger heller ikke alltid flertallet. Det avgjørende er at viktige motforestillinger blir hørt før beslutningen tas, og at lederen er villig til å endre vurdering når fakta tilsier det.
En korrigerbar leder forstår også at gode resultater ikke bare er et uttrykk for personlig dyktighet. Derfor deles anerkjennelsen, andres kompetanse brukes aktivt, og organisasjonen bygges slik at den kan fungere uten at én person må være involvert i alt.
Den største faren oppstår ikke når en leder vet at hun eller han har makt. Den oppstår når lederen begynner å betrakte makten som et bevis på overlegen dømmekraft.
Den farligste ledermyten er derfor den lederen og organisasjonen begynner å behandle som sann: At uten denne ene personen vil ingenting fungere.
Når den fortellingen får feste, bør både lederen og styret være på vakt. Ikke fordi en tydelig leder er et problem, men fordi også den dyktigste lederen trenger mennesker og systemer som kan si:
Dette må vi undersøke en gang til.
