Når faglig uenighet blir illojalitet
En medarbeider peker på risiko, stiller spørsmål ved planen eller foreslår en annen løsning. Svaret handler ikke alltid om argumentet. Noen ganger blir medarbeideren omtalt som negativ, lite løsningsorientert eller motstander av endring. Da kan virksomheten gjøre viktig kunnskap til et lojalitetsproblem.
«Vi har diskutert dette ferdig.»
«Nå må alle trekke i samme retning.»
«Jeg trenger folk som er lojale mot beslutningen.»
Slike formuleringer kan være helt rimelige. En organisasjon kan ikke diskutere alle beslutninger uten ende. Når saken er forsvarlig behandlet og avgjort, må medarbeidere og ledere forholde seg til beslutningen og bidra til gjennomføringen.
Problemet oppstår når kravet om lojalitet kommer før den reelle diskusjonen. Da kan saklige motforestillinger bli behandlet som et holdningsproblem, og personen som fremfører dem, blir gjort til problemet.
Virksomheten risikerer å miste mer enn en ubehagelig mening. Den kan miste informasjon som kunne ha forhindret feil.
Uenighet er informasjon – ikke nødvendigvis motstand
En faglig innvending kan handle om økonomi, kapasitet, sikkerhet, kunder, teknologi eller arbeidsmiljø. Den kan komme fra mennesker som kjenner en del av virksomheten bedre enn lederen gjør.
Uenighet betyr ikke automatisk at medarbeideren:
motsetter seg endring
mangler helhetsforståelse
beskytter egne interesser
er lite samarbeidsvillig
vil undergrave lederen
Samtidig er ikke enhver innvending klok eller uselvisk. Medarbeidere kan ta feil. Fagmiljøer kan beskytte egne ressurser, undervurdere helheten eller trenere en beslutning de ikke liker. Noen kan fortsette kampen lenge etter at argumentene er behandlet og beslutningen er tatt.
God ledelse krever derfor mer enn å «lytte til alle».
Lederen må skille mellom:
- faglig uenighet, som tilfører relevant kunnskap eller andre vurderinger
- særinteresser, som kan være legitime, men må veies mot virksomhetens helhet
- obstruksjon, der noen hindrer gjennomføring uten å tilføre ny relevant informasjon
- kritikk av prosessen, som kan være viktig selv om beslutningen blir stående
Dette skillet kan ikke avgjøres ut fra om innspillet er behagelig. Det må vurderes etter argumentets innhold, dokumentasjon og betydning for saken.
Språket som flytter oppmerksomheten
Når en innvending er krevende, kan samtalen skifte fra sak til person.
I stedet for å undersøke risikoen som blir påpekt, diskuterer man om medarbeideren er positiv nok. I stedet for å vurdere om tidsplanen er realistisk, spør man om vedkommende har vilje til å gjennomføre. I stedet for å undersøke et faglig alternativ, viser man til behovet for å være lojal mot retningen.
Ord som «negativ», «bakstreversk», «lite endringsvillig» og «ikke løsningsorientert» kan beskrive reelle mønstre. De kan også brukes til å slippe å behandle argumentet.
Et nyttig kontrollspørsmål er: Hvis en annen og mer innflytelsesrik person hadde kommet med det samme argumentet, ville vi vurdert det annerledes?
Hvis svaret er ja, handler problemet kanskje mindre om innholdet enn om hvem som snakker.
Dette betyr ikke at formen er irrelevant. Medarbeidere har også ansvar for hvordan de fremfører kritikk. Gjentatte personangrep, spekulasjoner om motiver eller uvilje mot å foreslå løsninger kan ødelegge en nødvendig diskusjon.
Lederen bør likevel klare å skille et dårlig formulert budskap fra en viktig opplysning. Virksomheten har ikke råd til å avvise relevant risiko bare fordi budbringeren uttrykte seg klønete.
Når medarbeideren begynner å regne på risikoen
Forskningen om employee voice undersøker når medarbeidere frivillig deler forslag, bekymringer, problemopplysninger og arbeidsrelaterte meninger med mennesker høyere i organisasjonen.
Det å si fra er ikke kostnadsfritt. Før en medarbeider tar ordet, kan hun eller han vurdere:
Vil innspillet faktisk bli tatt på alvor?
Kan lederen oppfatte det som personlig kritikk?
Får dette betydning for oppgaver, utviklingsmuligheter eller karriere?
Vil kollegene støtte meg dersom reaksjonen blir negativ?
Er saken viktig nok til å ta risikoen?
.
To forhold står sentralt: trygghet og nytte Hvis det oppleves risikabelt å si fra, øker sannsynligheten for stillhet. Det samme gjelder dersom medarbeideren tror at innspillet uansett ikke vil påvirke noe.
Det er derfor mulig å ha et høflig arbeidsmiljø med lite reell åpenhet. Ingen blir skjelt ut. Møtene er ryddige. Lederen sier at døren alltid er åpen. Erfaringen kan likevel være at kritiske innspill ikke fører frem, eller at den som fremfører dem, senere blir holdt utenfor.
Formell adgang til å snakke er ikke det samme som reell mulighet til å påvirke.
Stillhet ser ut som enighet
Når medarbeidere lar være å si fra, blir informasjonen borte før lederen vet at den finnes.
Stillheten kan dermed feiltolkes:
Ingen protesterte, derfor var beslutningen godt forankret.
Ingen meldte om problemer, derfor var planen realistisk.
Ingen foreslo andre løsninger, derfor fantes det ingen bedre alternativer.
Ingen tok opp risikoen, derfor kunne ingen ha forutsett den.
Ingen av konklusjonene følger nødvendigvis av stillheten.
Elizabeth Morrison beskriver medarbeiderstillhet som tilbakeholdelse av potensielt nyttige opplysninger, forslag eller bekymringer. Stillhet er ikke bare fravær av tale. Den kan være et resultat av en vurdering om at det er tryggere eller nytteløst å holde tilbake det man vet.
Dette gjør stillhet vanskelig å måle. En medarbeiderundersøkelse kan spørre om folk opplever at det er trygt å si fra. Den viser ikke nødvendigvis hvilke konkrete opplysninger som aldri ble delt.
Lederen må derfor undersøke mer enn om medarbeiderne er tilfredse. Spørsmålet er om viktig informasjon faktisk beveger seg oppover – også når den utfordrer en vedtatt retning eller lederens egen vurdering.
Psykologisk trygghet er ikke fravær av krav
Psykologisk trygghet betyr at mennesker opplever det som mulig å ta mellommenneskelig risiko: stille spørsmål, erkjenne feil, dele bekymringer og utfordre etablerte oppfatninger.
En omfattende metaanalyse basert på 136 uavhengige utvalg fant sammenhenger mellom psykologisk trygghet og blant annet læring, engasjement og prestasjon. Forskningen gir ikke grunnlag for å hevde at trygghet alene skaper gode resultater, men støtter at ytringsklimaet har betydning for hvordan grupper lærer og arbeider.
Trygghet betyr ikke at alle innspill får gjennomslag. Det betyr heller ikke at medarbeidere kan kritisere uten å ta ansvar for kvalitet, form eller gjennomføring.
En psykologisk trygg organisasjon kan stille høye krav. Lederen kan si nei, prioritere hardt og fatte upopulære beslutninger. Forskjellen er at medarbeideren ikke trenger å frykte personlige konsekvenser for å ha presentert et saklig og relevant motargument.
Studien til James Detert og Ethan Burris omfattet over 3 000 medarbeidere og mer enn 200 ledere i én virksomhet. Den fant at lederens åpenhet var mer konsistent knyttet til medarbeidernes vilje til å si fra enn generell transformasjonsledelse. Sammenhengen gikk blant annet gjennom medarbeidernes opplevelse av psykologisk trygghet.
Det er altså ikke tilstrekkelig at lederen inspirerer, kommuniserer visjoner eller ber om innspill. Medarbeiderne vurderer hva lederen faktisk gjør når noen sier noe lederen ikke ønsker å høre.
Ansvar uten myndighet
Medarbeidere blir ofte bedt om å ta ansvar, være proaktive og finne løsninger. Samtidig kan viktige beslutninger være tatt før involveringen begynner.
Da oppstår et paradoks:
Medarbeideren får ansvar for resultatet, men begrenset mulighet til å påvirke premissene som bestemmer resultatet.
En invitasjon til å komme med innspill blir lite verdt dersom bare forslag innenfor en ferdig løsning kan diskuteres. Involvering etter at beslutningen er tatt, er normalt informasjon eller gjennomføringsplanlegging – ikke medvirkning i selve beslutningen.
Dette betyr ikke at alle skal delta i alt. Lederen må kunne avgjøre hvem som involveres, når det skjer, og hva som ligger fast. Tydelighet om dette er mer respektfullt enn å invitere til en påvirkning som ikke er reell.
Hvis medarbeiderne skal holdes ansvarlige for gjennomføringen, bør de også få tilstrekkelig informasjon, handlingsrom og mulighet til å melde fra når forutsetningene ikke holder.
Før, under og etter beslutningen
Lederen kan skape bedre uenighet ved å skille tydelig mellom tre faser.
Før beslutningen: Gjør uenighet nyttig
Lederen bør forklare hva som skal avgjøres, hva som allerede ligger fast, og hvilke opplysninger som kan endre vurderingen. Relevante fagmiljøer må involveres mens alternativer fortsatt er åpne.
Be ikke bare om støtte eller «innspill». Still konkrete spørsmål:
Hva kan gjøre at dette mislykkes?
Hvilke forutsetninger er mest usikre?
Hvem blir berørt på en måte vi ikke har forstått?
Hvilket realistisk alternativ har vi ikke vurdert?
Spørsmålene må følges av en reaksjon som viser at svarene tåles.
Under beslutningen: Skill argumentet fra personen
Oppsummer de viktigste innvendingene og begrunn hvordan de er vurdert. Hvis de avvises, bør det være fordi argumentene er svake, risikoen er akseptabel eller andre hensyn veier tyngre – ikke fordi avsenderen blir oppfattet som vanskelig.
Lederen kan også be en person som ikke eier forslaget, presentere den sterkeste innvendingen. Det reduserer risikoen for at diskusjonen blir en kamp mellom personer.
Etter beslutningen: Avklar hva lojalitet betyr
Når beslutningen er tatt, skal den normalt gjennomføres. Medarbeiderne kan forventes å bidra lojalt selv om deres foretrukne løsning ikke ble valgt.
Lojalitet innebærer likevel ikke å skjule ny risiko, feil eller endrede forutsetninger. Lederen må avklare hvilke forhold som skal løftes på nytt, hvem som kan revurdere beslutningen, og hvordan alvorlige bekymringer eskaleres.
Det bør være mulig å si:
«Jeg støtter gjennomføringen av beslutningen. Samtidig har det kommet ny informasjon som vi må vurdere.»
Lederens reaksjon er den egentlige testen
Mange ledere sier at de ønsker ærlige tilbakemeldinger. Organisasjonen lærer hva dette betyr første gang noen kommer med en ubehagelig innvending.
Blir argumentet undersøkt?
Blir medarbeideren møtt med nysgjerrighet eller irritasjon?
Blir det mulig å være uenig uten å miste tillit og muligheter?
Forklarer lederen hvorfor beslutningen eventuelt blir stående?
Én dårlig reaksjon kan være et feiltrinn. Et gjentatt mønster lærer medarbeiderne at det er tryggere å tie.
Ledere trenger ikke ønske stillhet for å skape den. Det holder at medarbeiderne opplever at kostnaden ved å si fra er større enn muligheten for å gjøre en forskjell.
Faglig uenighet er ikke alltid riktig, klokt formulert eller fri for egeninteresse. Den må vurderes, utfordres og noen ganger avvises.
Den må først få komme frem.
Lojalitet til virksomheten kan noen ganger kreve at en medarbeider sier det lederen helst ikke vil høre.
